Gestão de serviços ao vivo

Para quem leu meus ensaios, agora terá a oportunidade de conferir meu desempenho como gerador de experiências em um restaurante. Parace um tanto complicado, mas o fato é que abrirei meu primeiro restaurante em Agosto (espero!) e terei a oportunidade de materializar todos os conceitos que aprendi e testei em consultorias por 4 anos.

Desde 2007 venho estudando métodos para desenvolver processos eficazes para a correta percepção do cliente da qualidade pretendida pelo estabelecimento. Em alguns momentos percebi que técnicas puramente aplicadas resolviam.. em outros, o fator humano é mais que relevante. A solução ideal? Não sei.. mas descobri em novos estudos que para mais personalizar a experiência do cliente - e fazer com que perceba - precisa-se de mais conhecimentos sobre gosto, estética e serviço.

Tenho estudado agora a combinação de alguns autores, como Henrique L. Corrêa e Mauro Caon (já mencionados aqui), e novos (no blog): Brillat-Savarin, Marcel Mauss, Jean-Marie Amat, Montesquieu e Kant.

Hoje assisti Julie & Julia (que recomendo a todos) e fiquei inspirado a fazer o mesmo que Julie, adaptando à realidade do trabalho no restaurante. Também assisti Bruna Surfistinha e, engraçado, ela faz comentários dos seus clientes em um blog. Bem, nunca esperaria ser inspirado pela Bruna, mas juntando os dois, penso que poderia fazer um relato da semana sobre o andamento do restaurante, clientes e, claro, do serviço, como o que de melhor vou poder fazer.

Vou fazer isso sim e, em breve, aqui posto os estudos e os resultados das técnicas de serviço em a&b.

Design e gastronomia

Achei muito proveitoso participar do evento do Paladar Cozinha do Brasil no último final de semana em Sampa.

Primeiro porque foi um convite de um aluno muito bacana e que estaria nos bastidores do evento (o que facilita acesso a chefs e à organização); depois porque nunca tinha ido e já sendo o 4o ano do evento, me considerava quase um traidor do que depois descobri que havia perdido pelas ausências. Complicado isso, mas quis dizer que tinha que ir de qualquer jeito.

O evento foi muito bom, praticamente inesperado para mim. E como esse post é sobre Design e Gastronomia, uma das coisas que me chamaram a atenção pela simplicidade e diferenciação foi uma conversa informal com um mulher chamada Marília que estava ao meu lado na palestra do chef Sérgio Torres e seus pratos espanhóis abrasileirados.

Ela, formada em Design incluindo um Master na Itália, disse que em Agosto (agora) começava o curso de graduação em Gastronomia para unir suas paixões e eu comecei a falar sobre o que pensava sobre design ligado à serviço e como isso pode incrementar uma grande experiência para o cliente no restaurante.

Bom, a conversa no começo parecia desconexa, mas acertamos a mão quando falamos de como o design e suas competências próprias, como teoria das cores, formas, movimento e, especialmente, conceito, estão ligados ao serviço de pratos e à mudança de tons em um prato quando o cliente mistura um determinado ingrediente ao molho (no mesmo prato) e uma nova cor se forma (pela mistura) ao vivo, criando uma nova mistura de cor, aroma e textura para ele degustar. Isso para mim é design na gastronomia e a Marília concordou acrescentando que essa experiência além de ser design na "ponta" da cadeia da gastronomia mostra o quando se pode crescer com esse conceito, pois design não é só forma (o que todo mundo pensa), mas é conceito, embasamento, pensamento que irá derivar diferentes coisas como a própria forma de um produto, embalagem etc para, então, se tornar diferenciado.

Esse tema é extremamente pertinente para mim porque busco descobrir novas formas de entregar valor no serviço aos clientes e parece-me que os conceitos do puro design de Milão, no Triennale, onde tive a oportunidade de conhecer em detalhes, e essa nova visão da futura gastrônoma Marília podem colaborar em qualidade para um novo estilo de serviço.

Link bom: http://www.juvandesign.com/search/BEST+INTERIOR+DESIGN+RESTAURANTS. 

Padrão, como percepção de qualidade

Faz tempo que não escrevo, mas continuo trabalhando nos projetos de consultoria em alimentos e bebidas para restaurantes. Costumo chamar de assessoria, pois, como assessores, eu e meus parceiros trabalhamos ao lado de profissionais de salão, cozinha, administração, e construímos o processo do trabalho da consultoria.

Como novidade, alterei o endereço do blog (para ser mais fácil), de http://qosrestaurant.blogpot.com, para http://gestaodeservicosaeb.blogspot.com. 

Claro que temos muitas intervenções planejadas, mas nada funcionaria sem a participação coletiva. Plágio de "trabalho em equipe"? Sim, pode ser, mas, definitivamente, necessário.

Em um novo projeto, iniciado ano passado, a projeção de qualidade nos produtos do restaurante ficou explicitamente ligada à qualidade instrínseca do produto. Ou seja, ou o produto era bom, ou era muito bom. Resultado: preço caro.

Para esclarecer melhor o entendimento, a operação é de fast-food, focado em atendimento correto, pouco espaço, administração justa do custo e equipe com conhecimentos acima do necessário. O restaurante, orientado por produtos japoneses (também!), mas com o nicho temakis, na verdade atende um nicho de clientes de necessidades noturnas de consumo, com bastante apelo visual-social, jovem, que busca alimentação leve (não extamente por necessidade ou catequização) e que tem dinheiro para gastos, como disse, noturnos. Assim, ao redor do restaurante, pairam bares, casas noturnas, vendas de postos de gasolina e pré-baladas em casa de amigos, como os principais concorrentes ou influenciadores no consumo no restaurante.

Se o preço é caro, pelo custo, buscamos o mapeamento mínimo dos custos para garantir a rotatividade, sem margem alta. Isso tornou-se trabalhoso e com ações de medição constantes, para realinhamento. Como a montagem dos temakis é manual, óbvio, a "mão" de cada temakeiro está sendo o grande alterador de custo. Temos um exemplo de que a cada 5 g de variação de salmão no temaki, pode-se ter R$ 0,20 de variação por unidade. Ao final do mês, a conta fica cara se o profissional não souber disso.

Por isso, desenvolvi um monitoramento de peso por unidade constante para orientar a montagem, a fim de alertar o chef da cozinha e seus colaboradores do que estávamos tentando evitar. Acha que estou pensando só em custos? Não, na verdade, variações nos produtos podem atrapalhar a percepção do cliente sobre a qualidade final, já que ora pode ser gigante um prato e ora um-pouco-menos.

Comecei esse post com o tópico de mudanças, mas no fim, mudei tudo e virou padrão. Como tenho um outro exemplo, acho que vale a pena compartilhar e deixar o tópico original para outra ocasião, ok?

Em outro trabalho, em um restaurante à la carte, com tendências à comida espanhola e alta gastronomia, as tarefas de revisão operacional iniciaram-se na base de uma cozinha: a ficha técnica. 

Esse documento é básico para o conhecimento dos custos de um prato, suas implicações operacionais, como estoque, compra, pré-produção e, claro, sua viabilidade no restaurante. Pode-se criar fichas técnicas gerenciais (custos), as operacionais (que incluem o modo de preparo) e outras, como as genéricas (que abrigam itens rateados) ou as de cotação (que têm os custos de diferentes item baseados em cotações entre fornecedores e recalculam os aproveitamentos de cada item). Essas fichas diferenciadas podem estar dentro de uma mesma planilha, mas com o alto volume de itens, aconselho gerar separadamente.

Lá, o processo ainda está em andamento, pois são 31 pratos e 9 sobremesas diferentes, com ingredientes praticamente não-repetidos, o que torna a gestão mais detalhada.

Nesse caso, a percepção de qualidade ainda está ok, pelo cliente, já que o restaurante está começando e poucos problemas operacionais ocorreram. Com o crescimento de demanda, certamente alguma restrição, causada pela falta de organização, aparecerá. Por isso a ficha técnica e seus treinamentos devem acontecer agora.

No decorrer de mais informações relevantes, publicarei. Até mais.

Resultado da pesquisa de opinião

No post retrasado comentei sobre o formulário de avaliação de desempenho entregue a clientes do restaurante japonês, como ferramenta de medição do desempenho da qualidade dos serviços dos garçons.

Houve uma decepção no total de amostras, registrado em 115 fichas preenchidas durante 1 mês, o que deixa o resultado um tanto duvidoso, mas no caminho motivador:

Sobre o atendimento (total de 8 garçons):

• 0,08% achou ineficiente
• 46% considerou eficiente
• 53% considerou excepcional

Sendo a maioria do público dividida em:

• 32% entre 26 e 35 anos
• 30% entre 36 e 45 anos

E com 82% do público residente em Santos.

Para corrigir o número de amostras, tentando apanhar mais clientes, optou-se por entregar a pequena ficha na entrada ou ao cliente sentar-se. Ante a entrega juntamente com a conta.

Agora estamos aguardando o resultado desse mês, em busca de respostas e avaliçãoes em maior escala.

Manejo de funcionários

Talvez muitos já passaram pelo momento de remanejar funcionários por conta de férias de outros. Isso acarreta em possível perda de rendimento operacional, mas pode trazer um novo conceito de produtividade.

Cito o caso do restaurante japonês, que na última semana remanejou uma funcionária da noite para o almoço por causa das férias de outra. O período da manhã já trabalhava com duas funcionárias, e no período da noite uma. O serviço que exemplifico é o de montagem de buffet (as três faziam esse trabalho).

As férias de uma funcionária da manhã fez surgir a necessidade de manejo da funcionária da noite e conseqüentemente uma nova interação de trabalho. Essa nova interação da manhã trouxe um desempenho imensamente maior na montagem do buffet, o que mostrou a falta de atenção para aquele setor. Ou seja, a funcionária que saiu de férias era a restrição do setor (até então não descoberta) e mostrou-se ineficaz com o desempenho comparado da nova configuração.

A nova composição entrega 1h30min mais cedo o serviço do buffet e consegue trabalhar sem estrangulamento do serviço em dias de alto pico, como sexta, sábado (noite) e domingo (almoço). Na antiga configuração, eram necessárias três funcionárias. Hoje somente duas. Portanto, economia de mão-de-obra e maior desempenho.

A descoberta poderia ter sido descoberta por observação, análise de dados e tentativa, mas ocorreu pelo acaso.

É possível fazer o manejo pelo motivos: facilidade de comunicação entre pessoas, nivelação técnica, contentamento do trabalho, perfil da atividade relacionada ao trabalho e até a própria mudança de hábito tanto para horário, processos e pares.

Assim, é sempre bom avaliar a possibilidade de mudança de determinados funcionários para turnos diferentes com a intenção de aumentar a produtividade e reduzir custos operacionais.

Percepção de valor pelo cliente

Um trabalho que achei muito interessante foi o de Karl Albrecht sobre o valor para o cliente, no qual segue uma hierarquia em quatro níveis:

• Básico
• Esperado
• Desejado
• Inesperado

Explicando rapidamente, básico é o valor de quesitos essenciais exigidos pelo cliente, sem ao menos pensar nesses quesitos; esperado é o valor que o cliente esperaria de um negócio; desejado é o valor adicional que o cliente conhece e aprecia, mas não espera; inesperado é o valor surpreendente e que vai além das expectativas do cliente.

Assim, no ambiente de restaurantes, o mais relevante é notar a velocidade de percepção de novos valores pelos clientes diante dos serviços disponíveis. Isso demonstra a "capacitação" que os clientes estão tendo sobre assuntos técnicos culinários e o crescimento acelerado da demanda de serviços de alto desempenho.

Ou seja, um cliente que é supreendido em um restaurante com algum serviço extra proporcionado pelos garçons ou mesmo por sua percepção de valor inesperada à comida que pediu, certamente fará a próxima visita ao restaurante em pouco tempo e sua expectativa estará relacionada à percepção anterior - o que Kotler chama de experiência passada.

Como um restaurante tradicional não trabalha assiduamente o fator inovação no negócio, paulatinamente esse mesmo cliente "transportará" o valor percebido (no primeiro contato) para os outros níveis de Albrecht. E cada vez, a cada visita, mais será difícil agradá-lo, visto a estagnação operacional do restaurante.

Portanto, isso resume a importância de restaurantes buscarem sempre serviços e produtos (cardápio) inovadores, a fim de sempre proporcionar experiências inesperadas aos clientes e manter o fluxo constante de percepção crescente. É difícil, mas possível.

Gestão de serviços - Restaurantes

Depois desse tempo enorme de ausência no blog, volto com novidades: passei a estudar conceitos da gestão de serviços ou gestão de operações, aplicando as ferramentas na prática. O início dos resultados está sendo muito produtivo, e compartilho com vocês um exemplo do que falo.

O estudo começou com o livro Gestão de Serviços, de Henrique L. Corrêa e Mauro Caon (Ed. Atlas), o qual devo dizer que é excelente. Nem acabei de ler e já tirei grandes ensinamentos e situações que transformei em gestão de serviços para restaurantes.

E o que isso tem a ver com qualidade? Bom, tudo a ver. Do diagrama das Forças de Porter pode-se entender a relação qualitativa que um bom gestor deve desenvolver com seus colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas, sociedade e ambiente pela eficiência administrativa e operacional em cada processo de um restaurante. Tudo isso ligado ao relacionamento de pessoas e ao fortalecimento de competências.

Vejamos o exemplo que está muito claro no restaurante japonês que aplico as técnicas:

• Desenvolvimento de lideranças
• Monitoramento da qualidade operacional

Desenvolvimento de lideranças
O restaurante tem os setores principais (salão de serviço, espaço do buffet, cozinha quente e fria, sushibar e copa limpa) que geravam mais intrigas em comunicação, troca de serviços e responsabilidades. Para resolver, adotamos o programa de formação de líderes, agrupando setores por relacionamento (salão de serviço com copa limpa; cozinha com buffet) e nomeando os mais capacitados de cada setor para assumirem responsabilidades sobre processos documentados e gerirem os funcionários dos setores mediante procedimentos e metas.

Esse programa gerou uma nova abordagem para os recém empossados líderes de setor, incumbido-os de responsabilidades operacionais e elevação de status. Além disso, renomeamos os funcionários para colaboradores, líderes para coordenadores e os donos para diretoria. Parece bobeira, mas o trabalho ficou mais organizado.

E como a gestão dos setores beneficiou a qualidade?
Isso foi resolvido pela facilidade de integração dos setores. Ou seja, foi possível organizar uma reunião com a pauta "Duplo congelamento de ingredientes frescos" e "Análise do consumo, reposição e perda de alimentos do buffet" e, assim, rediscutir as práticas na pré-operação que resultavam em retrabalho, excesso de perdas e conflito entre equipes.

Já falamos em centralização de pré-produção, mas com a abordagem técnica. Agora estamos falando na abordagem da gestão, ou seja, líderes de equipes que pensam e agem de maneira a resolver problemas de seus setores (e também alheios) em prol da qualidade. Nesse conceito, posso elaborar tarefas de perfil gestor para o líder aplicar a seus colaboradores com o objetivo de extrair deles o "elo fraco" do processo. Enquanto antes o processo de centralização estava sendo aplicado apenas pelo processo, quase que desconsiderando a existência de pessoas.

Logo, como melhorar a qualidade de operações de serviços, como em restaurantes, se dependemos irmanamente de pessoas para a execução e manutenção da qualidade? É a gestão de operações e a gestão por competências. Nesse momento sugiro a leitura de A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências - A Integração da Estratégia, de Paulo Roberto Menezes de Souza (Ed. QualityMark).

O livro me abriu a mente para aliar os pilares operações (serviços), competências e estratégia. Demais, não?

Daí sai uma poderosa análise (ainda em processo de "fermentação") que já produziu a aplicação Monitoramento da qualidade operacional de uma maneira mais humana, justa e eficaz.

Monitoramento da qualidade operacional
Creio que em outros setores essa prática está bem configurada, mas em serviços, especialmente restaurantes, o processo de análise de desempenho é um tanto suspeito por conta de quem cria a métrica e de como o formulário é aplicado.

Para o restaurante, estávamos preocupados com o resultado do cliente oculto que, apesar das aparências, sugestões positivas, flashs e elogios de clientes a todo instante, mostrou o desleixo operacional a clientes exigentes e à falta de personalização do atendimento de salão. Ou seja, um soco na cara de quem quer porque quer ser lembrado como um restaurante que proporciona o encantamento, a execelência ao cliente.

E para resolver, como fazer?
Repensamos como medir o desempenho dos garçons, via feedback escrito: um formulário mais simples que os habituais (atendimento, ambiente, cardápio e todas as opções subjetivas) para um modelo objetivo, simples e curto. Três perguntas baseadas no treinamento anteriormente feito com os garçons.

O treinamento foi desenvolvido após o geração do script de atendimento (que já comentamos) e reprogramado para o que os autores de Gestão de Operações dizem (prestem atenção): estender o contato com o cliente e intensificar o contato com clientes. Baseado nisso o script apontou os contatos comuns e críticos com o cliente e orientou ações.

O formulário de avaliação foi aplicado durante o mês de Maio, e nesse domingo passado foi o limite de avaliações, com sorteio de brindes para os clientes. No próximo post comentou como ficou o resultado desse trabalho.