Harmonização de vinhos

Desde quando comecei a aprender sobre o mundo do vinho, percebi que o conhecimento é infinito e existem padrões tão claros que é fácil repeti-los para desatentos e enófilos autômatos.

Na verdade, acho o mundo do vinho um tanto chato, "pesado" e repleto de moribundos copistas das notas dos caras bons de nariz, mercado e esperteza. O livro A Estratégia do Oceano Azul* mostra uma pesquisa onde relata a experiência de consumidores que avaliam o mundo do vinho e de outras bebidas, prontas para consumo. O mais intrigante é perceber que os atributos que conhecemos como positivos nos vinhos como rótulo, tempo de madeira, safra, rolha e até mesmo o tipo da garrafa são, na verdade, ignorados por mercados jovens e percebidos como dificultadores de uma escolha.

Imagem-se nesse grupo em um restaurante prestes a escolher um vinho para harmonizar com as sugestões do chef/maître ou mesmo a própria escolha: difícil para quem não conhece e muito mais difícil para quem sugere. E esse profissional - o sommelier - pode agir de duas formas:

• repetir os ensinamentos dos livros, dos entendidos do mundo do vinho, dos aromas complexos, das frutas mais variadas do mundo, das aulas clássicas que teve. Ou;
• tentar entender em qual nível está o gosto do cliente para, então, sugerir algo próximo a sua expectativa.

Já falamos algumas vezes sobre a dificuldade de casar expectativa e entrega. Pois bem, em restaurantes onde os pratos são complexos nos métodos de cocção, cheios de sabores contrastantes, delicados na apresentação e muito aromáticos, qual vinho sugerir? 

• Os mais complexos, tânicos, que "choram" madeira e exigente 40 minutos de decanter. Ou;
• Opções de fruta muito presente, equilíbrio entre açúcar, acidez e álcool, corpo médio com ou sem madeira?

Em restaurantes onde a potência vem das carnes fortes, tostadas; os molhos são intensos, ácidos; e a gordura reina nas receitas, fica fácil escolher, e até mesmo fica fácil ter opções. Onde os menus são sofisticados em sabor e sobressaem-se ao vinho, o sommelier tem que ter tino para entender o desejo dos clientes e supor combinações que vão agradá-los à mesa.

Esse jeito de pensar em que fase o cliente está do gosto do mundo do vinho me mostrou que a educação gastronômica é essencial para quem busca experimentar sem medo os diferentes vinhos. Acidez, amargor, gordura, doçura e salgado são os componentes essenciais das comidas e todos estão corretos - e possivelmente presentes ao mesmo tempo - se usados com maestria. No vinho é o mesmo.

Para os clientes que não conseguem escolher - e aceitar sugestões - além do Malbec ou Cabernet Sauvignon, a dica é persistir em opções que mesclem essas castas e permitam eles confiarem e escutarem o profissional em novas sugestões com uvas "diferentes", não populares por aqui - Carignan, Petit Verdot, Verdejo, Gewürzstraminer etc.

Assim, vejo que harmonizar alimentos e vinho está mais para a arte de entender o gosto do cliente sem transpor seu paladar ao padrão das propostas clássicas de vinho e comida. E ser capaz de mudar o vinho e fazê-los gostar também, "olhando por um outro ângulo".

* dos autores W. Chan Kin e Renée Mauborgne.

Gestão dos clientes

Nunca pensei que fosse falar sobre o comportamento dos clientes, pois não tinha entendido a relação do limite de um padrão de atendimento com o comportamento de determinados clientes. Vejamos a análise:

Há muitos tipos de clientes e posso dizer que o padrão do atendimento funciona perfeitamente se o cliente for respeitoso. Ou seja, ter respeito por quem o atende, por quem fez a comida e pelos sócios. Claro que isso é tudo muito lindo e em muitos casos o cliente fala fod*-** para você e só quer passar uma noite jantando.

Digo que o cliente tem que ser respeitoso para com quem serve e com as coisas que permeia porque isso o permite observar detalhes, habilidades técnicas e ouvir informações importantes para entender como tudo funciona, como no caso de ingredientes importantes, mas usados em quantidades pequenas, tipos de uvas diferentes na carta de vinhos, forma de os atendentes apresentares (e venderem) os produtos ou mesmo a nível de atenção do salão e cozinha para operações.

Quando o cliente escolhe ser chato, grudento e falante, tudo então passa a ser trabalhado na exceção e compromete a qualidade geral. Abaixo, algumas coisas que ficam distorcidas nesses casos:
- tempo máximo à mesa no 1o contato
- tempo máximo nas reposições
- atenção máxima às dúvidas
- sequência de apresentações
- nível de simpatia para 1a visita
- nível de paciência para brincadeiras pessoais
- repertório de simpatia, desculpas ou concordâncias ("ok", "claro", "o Sr. tem razão", "ótima escolha")
- vontade de gratificar o cliente com brindes

Nesse caso, a terapia funciona e deve entrar em ação, pois nada e ninguém poderá fazer os procedimentos funcionarem como deveriam enquanto o cliente sabichão estiver presente no restaurante. Assim, ouvir e apenas ouvir e sorrir funciona em quase todos os casos. Gestos simples (e respeitosos) para aqueles clientes que querem chamar a atenção e são, em muitos casos, carentes de tudo, incluindo bons modos em ambientes sociais.

O serviço de espera

O ambiente da espera é mais complicado do que parece. Um profissional, chamado de host/hostess, tem o trabalho de receber e acomodar as pessoas no salão. Tão simples seria assim e seria fácil demais. Mas é mais complicado e, na busca por algo a mais, o complicado transforma-se em extremamente sutil.

A hostess deve, em primeiro lugar, receber as pessoas como se fosse sua casa. Deve se sentir à vontade para dizer palavras agradáveis, agir e comportar-se de forma natural, visto a necessidade de:
- acalmar os ânimos dos clientes que vem de algo estressante do dia;
- climatizar os clientes à velocidade da casa;
- fazer cada cliente sentir que chegou em um lugar seguro, confortável e que não lhe trará problemas, pelo contrário, muitas emoções e satisfação positiva.

É simples desenvolver isso? Não é.. e precisa de muito treino, feeling e astúcia para dosar palavras nos clientes certos diante da dinâmica de cada almoço ou jantar.

No restaurante aqui estamos em busca de uma recepção e espera que traga mais valores da hospitalidade do que os próprios clientes conheçam. Embora seja difícil até mesmo treinar esses valores, o método é único: representação, tentativa e observação. Cada resposta em tempo real dos clientes pode originar mais ou menos reações emotivas interessantes da hostess, mas ao mesmo tempo ela deve controlar o nível de interação profissional para que seu script operacional transcorra adequadamente como previsto.

Se a pessoa for naturalmente extrovertida, mais fácil dominar as características emotivas e mais complicado educá-la para as tarefas profissionais em linha. Na minha visão, pessoas muito extrovertidas tendem a dosar muito delas próprias para "engrossar" a relação interpessoal, enquanto deixam de lado as etapas roteirizadas do processo do serviço. Acho extremamente difícil navegar com intensidade nesses dois mundos. E o perfil que mais se aproxima é o das pessoas que tem um "q" de atuação em si. Essas terão mais facilidade para interpretar papéis e ainda assim seguir conscientes com os clientes para o foco do negócio.

No caso do restaurante aqui, o foco é a experiência do cliente. Nada a mais que isso. E, portanto, cada etapa gera uma experiência a ser somada e avaliada ao final do jantar, por exemplo.

E dessa foram, a espera deve trabalhar com as probabilidades de cenas que clientes podem ambientar, seja pelo silêncio, nervosismo, conversas em alto tom, reclamações iniciais, felicidade explícita, dúvida, seriedade, isolamento ou outros perfis que criam uma atmosfera particular. O trabalho deve ser de interpretar a realidade e tentar transpor para o que a casa precisa. Deve também trabalhar com imprevistos dos clientes e minimizar a possibilidade de tensão diante do que eles não querem enxergar (por conta da situação de como chegaram) e do que existe realmente (o script, a realidade do restaurante, o momento de serviço etc).

Para mim, essa última parte é a mais difícil e exige muita observação e concentração para fisgar o detalhe que pode transformar uma tempestade em um dia ensolarado para o cliente. Às vezes é somente a mulher (do casal) ou um homem (entre outros 3) que precisam de mais atenção e cuidados para não minarem a noite dos demais com informações desencontradas ou precipitadas.

Difícil até escrever, imagine vivenciar e fazer dar certo!

Tudo conforme

Iniciamos uma proposta de identificação e correção de erros, ou faltas como prefiro chamar, durante o serviço de salão. A ideia é registrar o número de faltas operacionais durante o tempo de atendimento aos clientes e, assim, identificar os pontos de desatenção em cada etapa de contato.

A proposta está dentro da meta de tudo conforme, ou seja, tudo que foi pedido deve ser entregue exatamente como pedido. Parece óbvio, porém isso exige o nível de atenção alto durante muito tempo para que cada etapa do serviço (recepção, vendas, reposição, fechamento etc) seja percorrida com todos os momentos adequadamente corretos (conforme).

A meta está ligada ao projeto de Serviço perfeito: zero defeito (nenhuma falta pessoal ou em grupo) que estamos aplicando no restaurante para a equipe de atendimento. Essa projeto tem três fases, e a primeira é o tudo conforme.


Para disseminar a cultura da qualidade total (por todo o processo) e fazer com que a equipe entenda a importância dessa qualidade em serviços de alto padrão, iniciamos o projeto pelo alinhamento do que é qualidade, dos benefícios aos cliente, ao funcionário (financeira e moralmente), à empresa e à profissão. Todo o conjunto foi abordado para deixar mais simples a percepção de que uma ação individual afeta diretamente o grupo e o resultado desse grupo. Ou seja, o cliente é a "vítima" da qualidade. E nós, como responsáveis pela dinâmica, podemos agregar valores pelos detalhes.


Após essa etapa, organizamos uma classificação geral das faltas, sendo falta leve, falta média e falta grave. Cada classe representa ações ou situações durante o serviço que "prejudicam" a qualidade percebida pelo cliente.

Então adicionamos categorias às faltas:
- Apresentação/Recepção
- Vendas/Interação
- MEP (mise-en-place)
- Entregas
- Reposição
- Limpeza/Organização
- Fechamento
- Tempo

Desenvolvemos um método de registro pelo próprio sistema de vendas, no qual podemos marcar as faltas operacionais na tela do dispositivo durante o serviço e termos o relatório da semana com as faltas computadas. A própria quantidade de faltas é um indicador da evolução ou não da meta. Com os resultados em mãos, os atendentes podem ter um número real sobre a distância que estão da meta tudo conforme.

Seguiremos durante três meses com essa etapa para depois adicionarmos mais critérios ao processo de qualidade total.

O serviço de água

Discutimos na terça a necessidade de melhorar a distribuição da água pelas commis.

Para esclarecer, temos duas atendentes e duas commis (cumins). As atendentes trabalham com uma commis cada uma em uma praça. 
A função de uma commis na praça é cuidar da entrega dos pães do couvert, do serviço da água, da retirada de pratos e limpeza "técnica" da mesa, além de resetar a mesa - o que significa recomeçar a mesa para um próximo cliente.

A commis de uma praça estava insegura sobre a colocação de água e começamos a falar sobre a importância do conhecimento de algumas questões sobre as mesas:
- existem clientes que mandam/comandam/lideram a mesa e são eles que decidem o que os outros vão tomar/comer, especialmente se vão pagar a conta.
- alguns clientes tem dificuldade em expressar suas opiniões e desejos e omitem o interesse em tomar água imediatamente, fazendo com que a água que é servida (a outro cliente) seja desejada intensamente - ainda que silenciosamente.
- o início de uma mesa deve proporcionar um bem-estar geral. Algumas vezes isso significa dar água ou até bastante água para algumas pessoas sedentas.
- a commis/atendente pode sentir que existem situações em que é melhor:
  - deixar o cliente à vontade, o que significa interferir pouco ou nada e deixá-lo observar.
  - fazer com que a mesa sinta um bem-estar de tudo posto à mesa (bebida, comida, acessórios), tudo fácil, à mão, no tempo e no lugar certo.
  - pensar que é preciso vender, repor, montar um clima para que o consumo aconteça intensionamente.

Conhecendo essas característica e interpretando a leitura da mesa, decidimos que a atendente deve interferir positivamente na sugestão da água imediatamente e a commis deve seguir esses passos. A primeira água da mesa pode ser servida pela atendente para, justamente obter uma leitura mais qualitativa dos clientes, como também pela commis, em função da movimentação do salão.

A diferença da qualidade da commis e a água é sobre a capacidade de decidir o momento certo para repor água e preparar a venda da segunda ou terceira garrafinha (ou até da garrafa grande). O momento ideal está entre o limite do melhor bem-estar na relação entre os clientes e a aceitação automática da venda automática da próxima garrafa. Esse limite tem alguns pontos de avaliação:
- nível de água do cliente anfitrião/líder/pagante;
- nível de água de todos os clientes da mesa;
- velocidade de consumo imediato (antes de qualquer refeição) e durante o tempo à mesa;
- velocidade de consumo em relação ao vinho;
- temperatura ambiente e do dia todo.

Seguindo a leitura da mesa e compondo os itens acima, é possível decidir para a solução mais próxima da intenção do cliente, da mesa. Atingindo esse nível de acerto, caminhamos para um serviço mais profissional, técnico e objetivo.

A linha de frente top

Começamos o restaurante em Outubro. Foram 11 semanas de treinamentos sob demanda, procedimentos refeitos e novos aprendizados. A linha de frente mais top de Santos agora busca um caminho novo para conhecer, desenvolver e criar os conhecimentos de serviço e atendimento que atendam a um alto padrão.

Fiquei todas essas semanas sem comentar o serviço, sem passar informações. Mas acho que agora posso contribuir, pois estamos mais organizados e maduros sobre a dinâmica do serviço. Buscamos clarear a mente e focá-la no que realmente importa durante as necessidades do serviço.

A partir de agora vou postar informações interessantes sobre nossos aprendizados e treinamentos.

Começando por hoje, terça, onde tivemos um debate longo sobre o serviço da água.

Estudo preliminar da percepção de qualidade

Aqui está a versão 1 do material de estudo que utilizarei para entender melhor a dinâmica da percepção de qualidade pelos clientes. Esse estudo é baseado no livro Gestão de Serviços, de Henrique L. Corrêa e Mauro Caon (ed. Atlas), em pesquisas na internet e na própria experiência.

Basicamente busco visualizar os aspectos separadamente que compõem a percepção de qualidade pelo cliente dentro da dinâmica do serviço, ou seja, durante o tempo que o cliente está no salão comendo e bebendo. A ideia é descobrir esse aspectos no detalhe para poder interferir por antecipação, seja com a construção de scripts de atendimento ou oferta padronizada de cortesias. O objetivo final sempre será minimizar a distância entre aquilo que oferecemos com o que o cliente percebe.

O arquivo está em PDF. Leia aqui.

Gestão de serviços ao vivo

Para quem leu meus ensaios, agora terá a oportunidade de conferir meu desempenho como gerador de experiências em um restaurante. Parace um tanto complicado, mas o fato é que abrirei meu primeiro restaurante em Agosto (espero!) e terei a oportunidade de materializar todos os conceitos que aprendi e testei em consultorias por 4 anos.

Desde 2007 venho estudando métodos para desenvolver processos eficazes para a correta percepção do cliente da qualidade pretendida pelo estabelecimento. Em alguns momentos percebi que técnicas puramente aplicadas resolviam.. em outros, o fator humano é mais que relevante. A solução ideal? Não sei.. mas descobri em novos estudos que para mais personalizar a experiência do cliente - e fazer com que perceba - precisa-se de mais conhecimentos sobre gosto, estética e serviço.

Tenho estudado agora a combinação de alguns autores, como Henrique L. Corrêa e Mauro Caon (já mencionados aqui), e novos (no blog): Brillat-Savarin, Marcel Mauss, Jean-Marie Amat, Montesquieu e Kant.

Hoje assisti Julie & Julia (que recomendo a todos) e fiquei inspirado a fazer o mesmo que Julie, adaptando à realidade do trabalho no restaurante. Também assisti Bruna Surfistinha e, engraçado, ela faz comentários dos seus clientes em um blog. Bem, nunca esperaria ser inspirado pela Bruna, mas juntando os dois, penso que poderia fazer um relato da semana sobre o andamento do restaurante, clientes e, claro, do serviço, como o que de melhor vou poder fazer.

Vou fazer isso sim e, em breve, aqui posto os estudos e os resultados das técnicas de serviço em a&b.

Design e gastronomia

Achei muito proveitoso participar do evento do Paladar Cozinha do Brasil no último final de semana em Sampa.

Primeiro porque foi um convite de um aluno muito bacana e que estaria nos bastidores do evento (o que facilita acesso a chefs e à organização); depois porque nunca tinha ido e já sendo o 4o ano do evento, me considerava quase um traidor do que depois descobri que havia perdido pelas ausências. Complicado isso, mas quis dizer que tinha que ir de qualquer jeito.

O evento foi muito bom, praticamente inesperado para mim. E como esse post é sobre Design e Gastronomia, uma das coisas que me chamaram a atenção pela simplicidade e diferenciação foi uma conversa informal com um mulher chamada Marília que estava ao meu lado na palestra do chef Sérgio Torres e seus pratos espanhóis abrasileirados.

Ela, formada em Design incluindo um Master na Itália, disse que em Agosto (agora) começava o curso de graduação em Gastronomia para unir suas paixões e eu comecei a falar sobre o que pensava sobre design ligado à serviço e como isso pode incrementar uma grande experiência para o cliente no restaurante.

Bom, a conversa no começo parecia desconexa, mas acertamos a mão quando falamos de como o design e suas competências próprias, como teoria das cores, formas, movimento e, especialmente, conceito, estão ligados ao serviço de pratos e à mudança de tons em um prato quando o cliente mistura um determinado ingrediente ao molho (no mesmo prato) e uma nova cor se forma (pela mistura) ao vivo, criando uma nova mistura de cor, aroma e textura para ele degustar. Isso para mim é design na gastronomia e a Marília concordou acrescentando que essa experiência além de ser design na "ponta" da cadeia da gastronomia mostra o quando se pode crescer com esse conceito, pois design não é só forma (o que todo mundo pensa), mas é conceito, embasamento, pensamento que irá derivar diferentes coisas como a própria forma de um produto, embalagem etc para, então, se tornar diferenciado.

Esse tema é extremamente pertinente para mim porque busco descobrir novas formas de entregar valor no serviço aos clientes e parece-me que os conceitos do puro design de Milão, no Triennale, onde tive a oportunidade de conhecer em detalhes, e essa nova visão da futura gastrônoma Marília podem colaborar em qualidade para um novo estilo de serviço.

Link bom: http://www.juvandesign.com/search/BEST+INTERIOR+DESIGN+RESTAURANTS. 

Padrão, como percepção de qualidade

Faz tempo que não escrevo, mas continuo trabalhando nos projetos de consultoria em alimentos e bebidas para restaurantes. Costumo chamar de assessoria, pois, como assessores, eu e meus parceiros trabalhamos ao lado de profissionais de salão, cozinha, administração, e construímos o processo do trabalho da consultoria.

Como novidade, alterei o endereço do blog (para ser mais fácil), de http://qosrestaurant.blogpot.com, para http://gestaodeservicosaeb.blogspot.com. 

Claro que temos muitas intervenções planejadas, mas nada funcionaria sem a participação coletiva. Plágio de "trabalho em equipe"? Sim, pode ser, mas, definitivamente, necessário.

Em um novo projeto, iniciado ano passado, a projeção de qualidade nos produtos do restaurante ficou explicitamente ligada à qualidade instrínseca do produto. Ou seja, ou o produto era bom, ou era muito bom. Resultado: preço caro.

Para esclarecer melhor o entendimento, a operação é de fast-food, focado em atendimento correto, pouco espaço, administração justa do custo e equipe com conhecimentos acima do necessário. O restaurante, orientado por produtos japoneses (também!), mas com o nicho temakis, na verdade atende um nicho de clientes de necessidades noturnas de consumo, com bastante apelo visual-social, jovem, que busca alimentação leve (não extamente por necessidade ou catequização) e que tem dinheiro para gastos, como disse, noturnos. Assim, ao redor do restaurante, pairam bares, casas noturnas, vendas de postos de gasolina e pré-baladas em casa de amigos, como os principais concorrentes ou influenciadores no consumo no restaurante.

Se o preço é caro, pelo custo, buscamos o mapeamento mínimo dos custos para garantir a rotatividade, sem margem alta. Isso tornou-se trabalhoso e com ações de medição constantes, para realinhamento. Como a montagem dos temakis é manual, óbvio, a "mão" de cada temakeiro está sendo o grande alterador de custo. Temos um exemplo de que a cada 5 g de variação de salmão no temaki, pode-se ter R$ 0,20 de variação por unidade. Ao final do mês, a conta fica cara se o profissional não souber disso.

Por isso, desenvolvi um monitoramento de peso por unidade constante para orientar a montagem, a fim de alertar o chef da cozinha e seus colaboradores do que estávamos tentando evitar. Acha que estou pensando só em custos? Não, na verdade, variações nos produtos podem atrapalhar a percepção do cliente sobre a qualidade final, já que ora pode ser gigante um prato e ora um-pouco-menos.

Comecei esse post com o tópico de mudanças, mas no fim, mudei tudo e virou padrão. Como tenho um outro exemplo, acho que vale a pena compartilhar e deixar o tópico original para outra ocasião, ok?

Em outro trabalho, em um restaurante à la carte, com tendências à comida espanhola e alta gastronomia, as tarefas de revisão operacional iniciaram-se na base de uma cozinha: a ficha técnica. 

Esse documento é básico para o conhecimento dos custos de um prato, suas implicações operacionais, como estoque, compra, pré-produção e, claro, sua viabilidade no restaurante. Pode-se criar fichas técnicas gerenciais (custos), as operacionais (que incluem o modo de preparo) e outras, como as genéricas (que abrigam itens rateados) ou as de cotação (que têm os custos de diferentes item baseados em cotações entre fornecedores e recalculam os aproveitamentos de cada item). Essas fichas diferenciadas podem estar dentro de uma mesma planilha, mas com o alto volume de itens, aconselho gerar separadamente.

Lá, o processo ainda está em andamento, pois são 31 pratos e 9 sobremesas diferentes, com ingredientes praticamente não-repetidos, o que torna a gestão mais detalhada.

Nesse caso, a percepção de qualidade ainda está ok, pelo cliente, já que o restaurante está começando e poucos problemas operacionais ocorreram. Com o crescimento de demanda, certamente alguma restrição, causada pela falta de organização, aparecerá. Por isso a ficha técnica e seus treinamentos devem acontecer agora.

No decorrer de mais informações relevantes, publicarei. Até mais.

Resultado da pesquisa de opinião

No post retrasado comentei sobre o formulário de avaliação de desempenho entregue a clientes do restaurante japonês, como ferramenta de medição do desempenho da qualidade dos serviços dos garçons.

Houve uma decepção no total de amostras, registrado em 115 fichas preenchidas durante 1 mês, o que deixa o resultado um tanto duvidoso, mas no caminho motivador:

Sobre o atendimento (total de 8 garçons):

• 0,08% achou ineficiente
• 46% considerou eficiente
• 53% considerou excepcional

Sendo a maioria do público dividida em:

• 32% entre 26 e 35 anos
• 30% entre 36 e 45 anos

E com 82% do público residente em Santos.

Para corrigir o número de amostras, tentando apanhar mais clientes, optou-se por entregar a pequena ficha na entrada ou ao cliente sentar-se. Ante a entrega juntamente com a conta.

Agora estamos aguardando o resultado desse mês, em busca de respostas e avaliçãoes em maior escala.

Manejo de funcionários

Talvez muitos já passaram pelo momento de remanejar funcionários por conta de férias de outros. Isso acarreta em possível perda de rendimento operacional, mas pode trazer um novo conceito de produtividade.

Cito o caso do restaurante japonês, que na última semana remanejou uma funcionária da noite para o almoço por causa das férias de outra. O período da manhã já trabalhava com duas funcionárias, e no período da noite uma. O serviço que exemplifico é o de montagem de buffet (as três faziam esse trabalho).

As férias de uma funcionária da manhã fez surgir a necessidade de manejo da funcionária da noite e conseqüentemente uma nova interação de trabalho. Essa nova interação da manhã trouxe um desempenho imensamente maior na montagem do buffet, o que mostrou a falta de atenção para aquele setor. Ou seja, a funcionária que saiu de férias era a restrição do setor (até então não descoberta) e mostrou-se ineficaz com o desempenho comparado da nova configuração.

A nova composição entrega 1h30min mais cedo o serviço do buffet e consegue trabalhar sem estrangulamento do serviço em dias de alto pico, como sexta, sábado (noite) e domingo (almoço). Na antiga configuração, eram necessárias três funcionárias. Hoje somente duas. Portanto, economia de mão-de-obra e maior desempenho.

A descoberta poderia ter sido descoberta por observação, análise de dados e tentativa, mas ocorreu pelo acaso.

É possível fazer o manejo pelo motivos: facilidade de comunicação entre pessoas, nivelação técnica, contentamento do trabalho, perfil da atividade relacionada ao trabalho e até a própria mudança de hábito tanto para horário, processos e pares.

Assim, é sempre bom avaliar a possibilidade de mudança de determinados funcionários para turnos diferentes com a intenção de aumentar a produtividade e reduzir custos operacionais.

Percepção de valor pelo cliente

Um trabalho que achei muito interessante foi o de Karl Albrecht sobre o valor para o cliente, no qual segue uma hierarquia em quatro níveis:

• Básico
• Esperado
• Desejado
• Inesperado

Explicando rapidamente, básico é o valor de quesitos essenciais exigidos pelo cliente, sem ao menos pensar nesses quesitos; esperado é o valor que o cliente esperaria de um negócio; desejado é o valor adicional que o cliente conhece e aprecia, mas não espera; inesperado é o valor surpreendente e que vai além das expectativas do cliente.

Assim, no ambiente de restaurantes, o mais relevante é notar a velocidade de percepção de novos valores pelos clientes diante dos serviços disponíveis. Isso demonstra a "capacitação" que os clientes estão tendo sobre assuntos técnicos culinários e o crescimento acelerado da demanda de serviços de alto desempenho.

Ou seja, um cliente que é supreendido em um restaurante com algum serviço extra proporcionado pelos garçons ou mesmo por sua percepção de valor inesperada à comida que pediu, certamente fará a próxima visita ao restaurante em pouco tempo e sua expectativa estará relacionada à percepção anterior - o que Kotler chama de experiência passada.

Como um restaurante tradicional não trabalha assiduamente o fator inovação no negócio, paulatinamente esse mesmo cliente "transportará" o valor percebido (no primeiro contato) para os outros níveis de Albrecht. E cada vez, a cada visita, mais será difícil agradá-lo, visto a estagnação operacional do restaurante.

Portanto, isso resume a importância de restaurantes buscarem sempre serviços e produtos (cardápio) inovadores, a fim de sempre proporcionar experiências inesperadas aos clientes e manter o fluxo constante de percepção crescente. É difícil, mas possível.

Gestão de serviços - Restaurantes

Depois desse tempo enorme de ausência no blog, volto com novidades: passei a estudar conceitos da gestão de serviços ou gestão de operações, aplicando as ferramentas na prática. O início dos resultados está sendo muito produtivo, e compartilho com vocês um exemplo do que falo.

O estudo começou com o livro Gestão de Serviços, de Henrique L. Corrêa e Mauro Caon (Ed. Atlas), o qual devo dizer que é excelente. Nem acabei de ler e já tirei grandes ensinamentos e situações que transformei em gestão de serviços para restaurantes.

E o que isso tem a ver com qualidade? Bom, tudo a ver. Do diagrama das Forças de Porter pode-se entender a relação qualitativa que um bom gestor deve desenvolver com seus colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas, sociedade e ambiente pela eficiência administrativa e operacional em cada processo de um restaurante. Tudo isso ligado ao relacionamento de pessoas e ao fortalecimento de competências.

Vejamos o exemplo que está muito claro no restaurante japonês que aplico as técnicas:

• Desenvolvimento de lideranças
• Monitoramento da qualidade operacional

Desenvolvimento de lideranças
O restaurante tem os setores principais (salão de serviço, espaço do buffet, cozinha quente e fria, sushibar e copa limpa) que geravam mais intrigas em comunicação, troca de serviços e responsabilidades. Para resolver, adotamos o programa de formação de líderes, agrupando setores por relacionamento (salão de serviço com copa limpa; cozinha com buffet) e nomeando os mais capacitados de cada setor para assumirem responsabilidades sobre processos documentados e gerirem os funcionários dos setores mediante procedimentos e metas.

Esse programa gerou uma nova abordagem para os recém empossados líderes de setor, incumbido-os de responsabilidades operacionais e elevação de status. Além disso, renomeamos os funcionários para colaboradores, líderes para coordenadores e os donos para diretoria. Parece bobeira, mas o trabalho ficou mais organizado.

E como a gestão dos setores beneficiou a qualidade?
Isso foi resolvido pela facilidade de integração dos setores. Ou seja, foi possível organizar uma reunião com a pauta "Duplo congelamento de ingredientes frescos" e "Análise do consumo, reposição e perda de alimentos do buffet" e, assim, rediscutir as práticas na pré-operação que resultavam em retrabalho, excesso de perdas e conflito entre equipes.

Já falamos em centralização de pré-produção, mas com a abordagem técnica. Agora estamos falando na abordagem da gestão, ou seja, líderes de equipes que pensam e agem de maneira a resolver problemas de seus setores (e também alheios) em prol da qualidade. Nesse conceito, posso elaborar tarefas de perfil gestor para o líder aplicar a seus colaboradores com o objetivo de extrair deles o "elo fraco" do processo. Enquanto antes o processo de centralização estava sendo aplicado apenas pelo processo, quase que desconsiderando a existência de pessoas.

Logo, como melhorar a qualidade de operações de serviços, como em restaurantes, se dependemos irmanamente de pessoas para a execução e manutenção da qualidade? É a gestão de operações e a gestão por competências. Nesse momento sugiro a leitura de A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências - A Integração da Estratégia, de Paulo Roberto Menezes de Souza (Ed. QualityMark).

O livro me abriu a mente para aliar os pilares operações (serviços), competências e estratégia. Demais, não?

Daí sai uma poderosa análise (ainda em processo de "fermentação") que já produziu a aplicação Monitoramento da qualidade operacional de uma maneira mais humana, justa e eficaz.

Monitoramento da qualidade operacional
Creio que em outros setores essa prática está bem configurada, mas em serviços, especialmente restaurantes, o processo de análise de desempenho é um tanto suspeito por conta de quem cria a métrica e de como o formulário é aplicado.

Para o restaurante, estávamos preocupados com o resultado do cliente oculto que, apesar das aparências, sugestões positivas, flashs e elogios de clientes a todo instante, mostrou o desleixo operacional a clientes exigentes e à falta de personalização do atendimento de salão. Ou seja, um soco na cara de quem quer porque quer ser lembrado como um restaurante que proporciona o encantamento, a execelência ao cliente.

E para resolver, como fazer?
Repensamos como medir o desempenho dos garçons, via feedback escrito: um formulário mais simples que os habituais (atendimento, ambiente, cardápio e todas as opções subjetivas) para um modelo objetivo, simples e curto. Três perguntas baseadas no treinamento anteriormente feito com os garçons.

O treinamento foi desenvolvido após o geração do script de atendimento (que já comentamos) e reprogramado para o que os autores de Gestão de Operações dizem (prestem atenção): estender o contato com o cliente e intensificar o contato com clientes. Baseado nisso o script apontou os contatos comuns e críticos com o cliente e orientou ações.

O formulário de avaliação foi aplicado durante o mês de Maio, e nesse domingo passado foi o limite de avaliações, com sorteio de brindes para os clientes. No próximo post comentou como ficou o resultado desse trabalho.

PDCA e Gastronomia?

PDCA e gastronomia combinam? Essa foi minha pergunta quando comecei a estudar os processos de qualidade. Na medida que conheci algumas ferramentas de controle e gestão da qualidade, ou mesmo gestão estratégica, vi que o PDCA aplica-se muito bem nos nossos estudos.

PDCA significa Plan Do Check Act - Planeje, Faça, Meça e Aja - e é uma ferramenta orientadora de várias ações na busca por processos de qualidade. O Ciclo PDCA, como é comumente chamado, é muito interessante para o mundo gastronômico, principalmente no estágio que queremos chegar: desenvolvendo e melhorando a qualidade percebida pelo cliente. Ele está no atendimento da linha de frente, na manuseio adequado de alimentos na cozinha, na forma como compramos.

Então, como fazer? Bom, as etapas de desenvolvimento são todas as que já comentamos. Existem tantas outras, claro, mas a intenção hoje é só comentar o ciclo. E também dizer que esse ciclo é um tanto trabalhoso para implantação total. Exige atenção holística e acompanhamento de perto sobre o andamento do que tem que ser feito.

Nos trabalhos de assessoria da doceria, por exemplo, estamos apenas na fase final do DO (Faça), já passando para o CHECK (Meça), mesmo depois de 8 semanas de treinamento. Para minha surpresa, o tempo de gestação e concepção de um modelo de qualidade de atendimento e operações revelou-se muito mais demorado do que o previsto.

Entretanto, acho que esse tempo varia pela quantidade de profissional em treinamento e proximidade de comunicação entre direção e "chão de fábrica". Não sei dizer agora a regra do tempo x número de treinados, mas vejo a diferença, por exemplo, em um restaurante onde fizemos o trabalho com 10 garçons e o resultado finalizou em 8 semanas. O número de treinados na doceria está entre 15 e 23 (dependendo dos dias).

Lendo outros temas sobre planejamento estratégico, vejo que uma estratégia planeja, desenvolvida, mensurada e aplicada pode levar de 6 a 24 meses, dependendo do nível de refinamento estratégico uma empresa pode ter.

Sugestão de leitura: Mapas Estratégicos, de Robert Kaplan e David Norton (Ed. Campus)

Scripts de atendimento

Para um trabalho uniforme e de alto padrão, o que seria melhor que treinar todos os funcionários para seguirem uma "cartilha" de falas ou procedimentos durante o contato com um cliente?

Essa idéia é a base para a criação de roteiros de atendimento, ou scripts de atendimento. Fizemos essa aplicação em um trabalho de aprimoramento físico e mental dos funcionários de uma empresa (cliente).

O script de atendimento foi construído depois de 7 semanas de investigação, motivação e discussões com cada membro das equipes, resultando em um roteiro padronizado de atendimento para com os clientes da loja. Para o entendimento mais fácil, a loja é uma doceria que atende no balcão e caixa, mas também dispõem de mesas.

Foram feitos diversas simulações e treinamentos com as equipes de salão e cozinha para mostrar a importância de um comportamento saudável no tratamento com os clientes.. e de que forma isso resultaria em ganhos financeiros e motivacionais. O empenho foi ótimo e o script surgiu para formalizar o trabalho.

O script de atendimento contempla duas versões: clientes que esperam ser atendidos e clientes que já chegam pedindo. Para cada caso um roteiro de falas e sugestões de perguntas ou colocações, caso o cliente responda algo.

Vendo assim parece que o script está engessado, mas não é, pois aliado às simulações, conseguimos demonstrar que a simplicidade e o naturalidade das falas, ainda que treinadas, podem conquistar muitos clientes de diferentes formas. E o melhor, converter em vendas mais significativas.

O script foi acompanhado de um fluxograma do caminho do cliente na loja, mostrando aos funcionários os momentos da verdade em cada contato com um profissional. Essa ferramenta ampliou a importância de suas posições e a necessidade de todos saberem o que fazer no momento certo. Para tanto, os scripts foram desenhados para os vigias, as caixas e as atendentes de balcão, focados na qualidade do atendimento cortês.

Cada script também recebeu um documento com os procedimentos da função, objetivando claramente cada atividade durante o período de trabalho.

Os próximos passos serão desenvolver scripts para outros funcionários das lojas.

Cliente oculto

Após três meses de treinamentos semanais entre brigadas de salão e cozinha, desenvolvemos um trabalho de cliente oculto para validar todos as técnicas ensinadas e praticadas. O cliente oculto tem como principal objetivo identificar e documentar as possíveis falhas de atendimento e demais operações de cozinha, apoio, limpeza, segurança etc. Mas também serve para registrar os pontos positivos e observações particulares sobre supresas agradáveis durante a experiência de um almoço ou jantar.

Hoje aplicamos o primeiro cliente oculto, programado para ser feito duas vezes por mês, em diferentes horários e dias. Para cada dia, uma pessoa diferente foi orientada para preencher um formulário de questões de múltipla escolha bem diretas.. e alguns espaços para comentários genéricos. O sistema de avaliação vai desde antes de o cliente entrar no restaurante até sua saída, pontuando detalhes durante cada etapa dos momentos da verdade.

Após o primeiro ciclo do cliente oculto no restaurante, iremos analisar os dados e determinar correções para cada momento identificado como "sensível" a algum problema/falta de atenção.

OBS.: O cliente oculto nesse caso foi montado de acordo com os padrões de atendimento que foram definidos e treinados com as brigadas.

Centralização de pré-produções

A centralização é também um objetivo claro no mapa estratégico do BSC, da perspectiva Processos Internos. Para esse objetivo, desenhamos um trabalhoso desafio de organizar todas as pré-produções (recebimento, limpeza, organização, pré-cocção, triagem etc) de vários itens (pescados, hortifruti, aves, carnes, enlatados, secos, bebidas etc) em fluxogramas e planilhas de detalhamento operacional, incluindo tempo, local de atuação e observações extras.

Durante a conceituação desse objetivo o trabalho parecia que não seria tão eficaz quanto à própria execução tradicional. Mas quando focamos nos detalhes, o projeto tornou-se interessante.

Pegamos o exemplo do Polvo (fresco), que era manipulado para a cozinha quente e para o sushibar. Mas cada setor trabalhava da sua forma, sem eles mesmos saberem ao certo o que era feito pelo outro. Mas o polvo era o mesmo, chegava ao mesmo tempo e precisava dos mesmo cuidados de manipulação, sendo diferenciado apenas no preparo da receita (no final).

Então, para resolver o caso, fizemos o fluxograma do processo do jeito que estava e, assim, visualizando os procedimentos, notou-se que havia repetições de processos em tempos diferentes por profissionais diferentes. Portanto, ficou clara a necessidade de centralização, economizando tempo, mão-de-obra e reclamações entre equipes.

Para o caso do polvo, alteramos a pré-produção quase que total, deixando apenas as operações finais para os setores. Ou seja, um profissional faz todo o trabalho até certo ponto, quando entrega o polvo já trabalhado na etapa que cada setor (cozinha quente ou sushibar) necessita. Ou ele será porcionado em tantáculos ou em pedaços grandes. E assim são utilizados nas receitas. Esse profissional que faz a pré-produção trabalha numa escala (alterando inclusive cada setor) e, portanto, não fica o tempo todo só fazendo a mesma coisa. Além do mais, diminui-se discussões sobre "patriotismo" setorial.

Deu muito certo e os próximos passos serão feitos para a centralização de mais 10 itens.
Mas o que isso tem a ver com qualidade de serviço? Tudo, porque quando detectamos a repetição de processos, havia um no qual o polvo fresco era congelado cru, depois descongelado, tratado e voltava pro freezer (sofrendo dois congelamentos). Resultado: perda de qualidade intrínseca do produto. E perda de qualidade dos procedimentos porque o mesmo produto era manipulado várias vezes em situações desnecessárias.

Como Murphy dizia: quando há chances para dar errado, vai dar errado. Era o caso.

Controle de perdas

Baseado no mapa estratégico fornecido pelo BSC, fizemos a descrição detalhada de cada objetivo com suas informações de indicadores, metas e ações. Para cada ação de cada objetivo deve ser feito um detalhamento de como será organizada, dinamizando sua aplicação e orientando o responsável do restaurante ao foco de todo o trabalho: melhoria de qualidade.

Um dos objetivos da perspectiva Finanças era Diminuir perdas e custos com perdas. Como ação, determinamos o controle sistemático de produtos acabados e inventários periódicos. No caso desse objetivo, fizemos uma planilha de controle de porções fornecidas ao buffet de alimentos com marcações para o número de vezes que cada item foi reposto e qual foi o número de sobras por item.

Depois de um mês teve-se o resultado, apontado numa outra planilha com o número total de porções feitas por item e suas respectivas sobras, podendo ser feito o cálculo de perda individual.

NOTA:O sistema funciona para o sistema de buffet por quilo (não serve para festival ou self-service). E o controle foi feito por período (almoço e jantar).

Analisando cada item e sua perda, pode-se intensificar o controle de produção e até mesmo rastrear o motivo da perda (quando muito alta). Mas alguns produtos nos mostraram que o controle não valeria a pena, já que eram muito baratos e, portanto, controlar sua perda (ainda que elevada) custaria "mais caro" que o próprio produto - trata-se de tempo e mão-de-obra.

Para o controle de custos com perdas adicionou-se as colunas de custos de cada item ou porção (ficha técnica). Ex.: bolinha de queijo frita, pastel de carne, yakissoba, camarão frito (7 barbas).
Considerando a relação de custos e perdas, obteve-se um dado muito aproximado da realidade de perdas e permitiu a elaboração de ações que evitassem novos prejuízos.

Digo "aproximado" porque a controladoria de perdas é vulnerável do ponto de vista de quem preenche as planilhas. Se for um funcionário ocioso, o resultado é muito fiel à realidade. Se ele estiver atuando no serviço, comprometido com outros objetivos, poderá esquecer de registrar algo ou mesmo marcar dados errados. Portanto, deve-se fornecer orientação constante e facilitar o trabalho desses profissionais.

Construindo o BSC

Na semana passada foi concluída a construção do BSC do restaurante japonês. Na verdade esse BSC está na versão 3, ou seja, está na terceira atualização, o que de fato resultou em um resultado estratégico muito mais apurado e inovador para o planejamento do restaurante.

O passo seguinte é aprofundar mais ainda cada objetivo traçado nas perspectivas do BSC. Utilizamos apenas as quatro principais (e tradicionais): financeira, clientes, processo internos e aprendizado e crescimento. Foram feitos quatro objetivos para cada perspectiva, com exceção da perspectiva processos internos, que ficou com apenas três.

O interessante da visualização do BSC pronto (ou quase lá) é que demonstrou a situação na qual o restaurante se encontra: aprimoramento em alguns processos operacionais e necessidade de se reinventar para ampliar mais ainda seu mercado.

Fiquei satisfeito com a ferramenta e acho que dá para extrair muitas oportunidades de negócio aliando à qualidade de serviço. Aliás, com exceção da perspectiva finanças, os objetivos das outras perspectivas têm relação direta com a qualidade de atendimento, a qualidade dos processos de pré-produção e de produção. Assim, alcançando os objetivos, a empresa está adquirindo mais valor na qualidade que já entrega ao cliente.

E falando em adição de valor, acabei encontrando novas idéias e visões no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kin e Renée Mauborgne (ed. Campus). Além de o livro ser muito agradável na leitura, tem ferramentas muito interessantes que vão de encontro com esse processo de busca pela qualidade pela orientação estratégica. Mas vou deixar o tópico para uma discussão posterior.