O estudo começou com o livro Gestão de Serviços, de Henrique L. Corrêa e Mauro Caon (Ed. Atlas), o qual devo dizer que é excelente. Nem acabei de ler e já tirei grandes ensinamentos e situações que transformei em gestão de serviços para restaurantes.
E o que isso tem a ver com qualidade? Bom, tudo a ver. Do diagrama das Forças de Porter pode-se entender a relação qualitativa que um bom gestor deve desenvolver com seus colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas, sociedade e ambiente pela eficiência administrativa e operacional em cada processo de um restaurante. Tudo isso ligado ao relacionamento de pessoas e ao fortalecimento de competências.
Vejamos o exemplo que está muito claro no restaurante japonês que aplico as técnicas:
- Desenvolvimento de lideranças
- Monitoramento da qualidade operacional
Desenvolvimento de lideranças
O restaurante tem os setores principais (salão de serviço, espaço do buffet, cozinha quente e fria, sushibar e copa limpa) que geravam mais intrigas em comunicação, troca de serviços e responsabilidades. Para resolver, adotamos o programa de formação de líderes, agrupando setores por relacionamento (salão de serviço com copa limpa; cozinha com buffet) e nomeando os mais capacitados de cada setor para assumirem responsabilidades sobre processos documentados e gerirem os funcionários dos setores mediante procedimentos e metas.
Esse programa gerou uma nova abordagem para os recém empossados líderes de setor, incumbido-os de responsabilidades operacionais e elevação de status. Além disso, renomeamos os funcionários para colaboradores, líderes para coordenadores e os donos para diretoria. Parece bobeira, mas o trabalho ficou mais organizado.
E como a gestão dos setores beneficiou a qualidade?
Isso foi resolvido pela facilidade de integração dos setores. Ou seja, foi possível organizar uma reunião com a pauta "Duplo congelamento de ingredientes frescos" e "Análise do consumo, reposição e perda de alimentos do buffet" e, assim, rediscutir as práticas na pré-operação que resultavam em retrabalho, excesso de perdas e conflito entre equipes.
Já falamos em centralização de pré-produção, mas com a abordagem técnica. Agora estamos falando na abordagem da gestão, ou seja, líderes de equipes que pensam e agem de maneira a resolver problemas de seus setores (e também alheios) em prol da qualidade. Nesse conceito, posso elaborar tarefas de perfil gestor para o líder aplicar a seus colaboradores com o objetivo de extrair deles o "elo fraco" do processo. Enquanto antes o processo de centralização estava sendo aplicado apenas pelo processo, quase que desconsiderando a existência de pessoas.
Logo, como melhorar a qualidade de operações de serviços, como em restaurantes, se dependemos irmanamente de pessoas para a execução e manutenção da qualidade? É a gestão de operações e a gestão por competências. Nesse momento sugiro a leitura de A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências - A Integração da Estratégia, de Paulo Roberto Menezes de Souza (Ed. QualityMark).
O livro me abriu a mente para aliar os pilares operações (serviços), competências e estratégia. Demais, não?
Daí sai uma poderosa análise (ainda em processo de "fermentação") que já produziu a aplicação Monitoramento da qualidade operacional de uma maneira mais humana, justa e eficaz.
Monitoramento da qualidade operacional
Creio que em outros setores essa prática está bem configurada, mas em serviços, especialmente restaurantes, o processo de análise de desempenho é um tanto suspeito por conta de quem cria a métrica e de como o formulário é aplicado.
Para o restaurante, estávamos preocupados com o resultado do cliente oculto que, apesar das aparências, sugestões positivas, flashs e elogios de clientes a todo instante, mostrou o desleixo operacional a clientes exigentes e à falta de personalização do atendimento de salão. Ou seja, um soco na cara de quem quer porque quer ser lembrado como um restaurante que proporciona o encantamento, a execelência ao cliente.
E para resolver, como fazer?
Repensamos como medir o desempenho dos garçons, via feedback escrito: um formulário mais simples que os habituais (atendimento, ambiente, cardápio e todas as opções subjetivas) para um modelo objetivo, simples e curto. Três perguntas baseadas no treinamento anteriormente feito com os garçons.
O treinamento foi desenvolvido após o geração do script de atendimento (que já comentamos) e reprogramado para o que os autores de Gestão de Operações dizem (prestem atenção): estender o contato com o cliente e intensificar o contato com clientes. Baseado nisso o script apontou os contatos comuns e críticos com o cliente e orientou ações.
O formulário de avaliação foi aplicado durante o mês de Maio, e nesse domingo passado foi o limite de avaliações, com sorteio de brindes para os clientes. No próximo post comentou como ficou o resultado desse trabalho.
