Aprendendo sobre formulação de estratégias competitivas, análise de mercado, de desempenho e capacidade de agir no presente para "garantir" o futuro, cheguei numa ferramenta muito interessante: o Balanced Scorecard.
O BSC (como é conhecido) nasceu de um estudo de pesquisa feito em 1990 na Harvard Business School por Robert Kaplan e David Norton e é tido como uma das melhores ferramentas administrativas para medição de desempenho organizacional. Bem, resolvi estudar mais a fundo o tema para aplicar a metodologia no planejamento estratégico de restaurantes. No início pareceu loucura, sabendo de todos os problemas existentes numa operação normal (ou seja, sem estratégia), mas encarei o desafio para justamente levar o resultado percebido pelo cliente a um nível muito maior que o tradicional.
Sugestão de livro: Balanced Scorecard passo-a-passo; Elevando o Desempenho e Mantendo Resultados, de Paul R. Niven (ed. Qualimark).
A primeira tarefa foi reunir os materiais sobre estratégia e revisá-los. Vale também observar relatórios diversos, projetos desenvolvidos/ou não, estudos de consultorias, artigos jornalísticos e demais documentos que falem sobre o desempenho e ações do restaurante.
Também fiz um breve benchmarking na cidade, para ter minha visão sobre o que está acontecendo no mercado. Anotei dados do serviço e imaginei o quanto a qualidade "entregue" a mim confrontava com a qualidade do restaurante que trabalho.
Agora faço a iniciação da construção do próprio BSC. Ele consiste na formulação de perspectivas dos serviços para compor uma visão estratégica e, assim, organizar o desempenho de cada tarefa. Normalmente as perspectivas usadas são: finanças, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. Mas outras como inovação, fornecedores ou pesquisa e desenvolvimento podem ser adicionadas. No caso de restaurantes, depende do restaurante, a meu ver, porém vejo que as quatro tradicionais já ajudam muito.
O desafio agora é organizar a montagem do BSC e ainda garantir que a conceituação da ferramenta não atrapalhe os dotes operacionais que os proprietário têm. Como na maioria dos casos, os restaurantes vão sendo guiados, construídos pelos instintos, análises ultra-momentâneas e raras vezes estão relacionadas à planejamentos estratégicos, estudos econômicos regionais etc. Ignorem isso quando falamos de franquias; me refiro mais a restaurantes de porte normal, sem alta gastronomia, ticket médio de R$ 20 a R$ 45 e em São Paulo, ok?
Links interessantes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
http://balancedscorecard.blogspot.com/2006_07_01_archive.html
domingo, 30 de setembro de 2007
terça-feira, 11 de setembro de 2007
Marketing de relacionamento
Um dos conceitos mais interessante até o momento é o marketing de relacionamentos para o serviço de restaurantes. Acho que esse pode ser realmente um serviço de baixo custo, alta visibilidade e de altíssimo prestígio aos clientes que o restaurante deseja gravar sua diferenciação.
O marketing de relacionamento traz o cliente para dentro do negócio a fim de ouví-lo e, definitivamente, captar suas sugestões e possíveis oportunidade de negócio não antes imaginadas. Vejo que para qualquer ação nesse sentido, o restaurante estará ganhando. Mas o que se pode fazer?
Pensei que nada seria melhor que convidar clientes para um encontro onde pudessem comentar sinceramente as deficiências do restaurante e suas vantagens. Um evento gratuito, com comes e bebes à vontade, justamente para liberar as mais diversas opiniões. Achei também que esse evento poderia evoluir para um encontro de discussão de melhorias profissionais e, então, ampliar o foco para um encontro com clientes e fornecedores; até mesmo concorrentes. Mas aí seria quase um seminário, não?
Pois bem, dizem que o marketing tradicional custa cinco vezes mais que um marketing relacional e, portanto, vejo sua aplicação como uma grande vantagem competitiva. Talvez fosse interessante englobar algum aspecto relacionado ao contexto do restaurante a algum evento ou situação sazonal, como uma comemoração temática da cidade. Ou mesmo fluir aquela idéia de universidade corporativa comentada no outro post.
O marketing de relacionamento traz o cliente para dentro do negócio a fim de ouví-lo e, definitivamente, captar suas sugestões e possíveis oportunidade de negócio não antes imaginadas. Vejo que para qualquer ação nesse sentido, o restaurante estará ganhando. Mas o que se pode fazer?
Pensei que nada seria melhor que convidar clientes para um encontro onde pudessem comentar sinceramente as deficiências do restaurante e suas vantagens. Um evento gratuito, com comes e bebes à vontade, justamente para liberar as mais diversas opiniões. Achei também que esse evento poderia evoluir para um encontro de discussão de melhorias profissionais e, então, ampliar o foco para um encontro com clientes e fornecedores; até mesmo concorrentes. Mas aí seria quase um seminário, não?
Pois bem, dizem que o marketing tradicional custa cinco vezes mais que um marketing relacional e, portanto, vejo sua aplicação como uma grande vantagem competitiva. Talvez fosse interessante englobar algum aspecto relacionado ao contexto do restaurante a algum evento ou situação sazonal, como uma comemoração temática da cidade. Ou mesmo fluir aquela idéia de universidade corporativa comentada no outro post.
quinta-feira, 6 de setembro de 2007
As diferenças dos serviços: soluções
Normalmente livros sobre empresas de serviços, tratam o assunto com uma visão mais para o planejamento do serviço do que para sua operação "em tempo real". Vejo isso como a grande diferença entre uma empresa típica de prestação de serviços (ex.: seguros, telefonia, assistência técnica, caixa eletrônico) e um restaurante.
O restaurante é essencialmente uma empresa de serviços. Assim como toda empresa de serviços, tem seus produtos, mas é pelos serviços que entrega os produtos; e pelos serviços que um restaurante torna-se unicamente conhecido. O restaurante diferencia-se, na minha opinião, porque tem seus processos de atendimento ao cliente gerados e executados de maneiras muito particulares e, pela própria natureza dos serviços, de difícil padronização. E mais: de difícil assimilação pela classe trabalhadora. Ainda que estajam treinados ao máximo, a variação dos tipos de clientes não permite uma fácil previsão de comportamento ou exigências, de modo a cada atitude ser roterizada para o futuro. Para profissionais veteranos, o problema pode ser resolvido de foram rápida, já que tem um acúmulo de experiências. Mas que restaurante esperará esse milagre acontecer?
Atualmente desenvolvo um projeto de estudo de caso de um restaurante em Santos (SP) para aplicar os conceitos de qualidade de serviço por todo os setores, incluindo pré-produção, produção e atendimento. E a primeira grande dificuldade está na continuidade da aplicação de conceitos sobre qualidade. Os colaboradores não se disciplinam a executar tarefas rotineiras de acordo com um procedimento. E, assim, a qualidade para determinada tarefa oscila entre o desejável e o não-desejável.
Independente das respostas para essa questão, busco identificar um mecanismo para extinguir a falta de disciplina profissional.
Algumas idéias para resolução:
O restaurante é essencialmente uma empresa de serviços. Assim como toda empresa de serviços, tem seus produtos, mas é pelos serviços que entrega os produtos; e pelos serviços que um restaurante torna-se unicamente conhecido. O restaurante diferencia-se, na minha opinião, porque tem seus processos de atendimento ao cliente gerados e executados de maneiras muito particulares e, pela própria natureza dos serviços, de difícil padronização. E mais: de difícil assimilação pela classe trabalhadora. Ainda que estajam treinados ao máximo, a variação dos tipos de clientes não permite uma fácil previsão de comportamento ou exigências, de modo a cada atitude ser roterizada para o futuro. Para profissionais veteranos, o problema pode ser resolvido de foram rápida, já que tem um acúmulo de experiências. Mas que restaurante esperará esse milagre acontecer?
Atualmente desenvolvo um projeto de estudo de caso de um restaurante em Santos (SP) para aplicar os conceitos de qualidade de serviço por todo os setores, incluindo pré-produção, produção e atendimento. E a primeira grande dificuldade está na continuidade da aplicação de conceitos sobre qualidade. Os colaboradores não se disciplinam a executar tarefas rotineiras de acordo com um procedimento. E, assim, a qualidade para determinada tarefa oscila entre o desejável e o não-desejável.
Independente das respostas para essa questão, busco identificar um mecanismo para extinguir a falta de disciplina profissional.
Algumas idéias para resolução:
- Um profissional-chefe das operações (cozinha e salão);
Promove a disciplina constante pela autoridade e próprio exemplo, sendo capaz de orientar e validar a qualidade de qualquer processo (como um filtro). - Programa interno de avaliações em diferentes quesitos;
Baseado em pontos somados pela ponderação dos resultados de cada área ou atividade em critério, tem-se uma nota final para julgamento de possíveis bonificações por grupo e premiações individuais. - Treinamento baseado em simulações do próprio restaurante;
Como uma Universidade Corporativa, há simulações dos principais problemas de cada setor e a forma de como resolvê-los. Em capítulos que acumulam as resoluções, instigam a percepção dos erros individuais/comuns e aprimoramento operacional. - Campeonatos entre profissionais do restaurante.
Uma forma de competição positiva entre os próprios colaboradores para disciplina técnica e operacional. A competição é pública aos clientes e julgada por clientes, pares e superiores.
segunda-feira, 3 de setembro de 2007
Iniciando os estudos
Esse é canal de distribuição do raciocínio sobre qualidade de serviço em restaurantes. O objetivo é desenvolver um projeto funcional para aperfeiçoamento da qualidade de atendimento e dos processos que envolvem cada etapa do serviço de um restaurante.
Estarão relacionados os "momentos da verdade" em que cada cliente entra (ou "toca") em contato com alguém ou algo (serviço ou estrutura visual) de um restaurante.
O assunto é complexo, moderno e exige muita habilidade no estudo e operação de técnicas relacionadas a treinamentos de pessoas. Portanto, pelos avanços distintos de uma só localidade ou país. está aberto para postagens em diferentes idiomas.
Estarão relacionados os "momentos da verdade" em que cada cliente entra (ou "toca") em contato com alguém ou algo (serviço ou estrutura visual) de um restaurante.
O assunto é complexo, moderno e exige muita habilidade no estudo e operação de técnicas relacionadas a treinamentos de pessoas. Portanto, pelos avanços distintos de uma só localidade ou país. está aberto para postagens em diferentes idiomas.
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