Resultado da pesquisa de opinião

No post retrasado comentei sobre o formulário de avaliação de desempenho entregue a clientes do restaurante japonês, como ferramenta de medição do desempenho da qualidade dos serviços dos garçons.

Houve uma decepção no total de amostras, registrado em 115 fichas preenchidas durante 1 mês, o que deixa o resultado um tanto duvidoso, mas no caminho motivador:

Sobre o atendimento (total de 8 garçons):

• 0,08% achou ineficiente
• 46% considerou eficiente
• 53% considerou excepcional

Sendo a maioria do público dividida em:

• 32% entre 26 e 35 anos
• 30% entre 36 e 45 anos

E com 82% do público residente em Santos.

Para corrigir o número de amostras, tentando apanhar mais clientes, optou-se por entregar a pequena ficha na entrada ou ao cliente sentar-se. Ante a entrega juntamente com a conta.

Agora estamos aguardando o resultado desse mês, em busca de respostas e avaliçãoes em maior escala.

Manejo de funcionários

Talvez muitos já passaram pelo momento de remanejar funcionários por conta de férias de outros. Isso acarreta em possível perda de rendimento operacional, mas pode trazer um novo conceito de produtividade.

Cito o caso do restaurante japonês, que na última semana remanejou uma funcionária da noite para o almoço por causa das férias de outra. O período da manhã já trabalhava com duas funcionárias, e no período da noite uma. O serviço que exemplifico é o de montagem de buffet (as três faziam esse trabalho).

As férias de uma funcionária da manhã fez surgir a necessidade de manejo da funcionária da noite e conseqüentemente uma nova interação de trabalho. Essa nova interação da manhã trouxe um desempenho imensamente maior na montagem do buffet, o que mostrou a falta de atenção para aquele setor. Ou seja, a funcionária que saiu de férias era a restrição do setor (até então não descoberta) e mostrou-se ineficaz com o desempenho comparado da nova configuração.

A nova composição entrega 1h30min mais cedo o serviço do buffet e consegue trabalhar sem estrangulamento do serviço em dias de alto pico, como sexta, sábado (noite) e domingo (almoço). Na antiga configuração, eram necessárias três funcionárias. Hoje somente duas. Portanto, economia de mão-de-obra e maior desempenho.

A descoberta poderia ter sido descoberta por observação, análise de dados e tentativa, mas ocorreu pelo acaso.

É possível fazer o manejo pelo motivos: facilidade de comunicação entre pessoas, nivelação técnica, contentamento do trabalho, perfil da atividade relacionada ao trabalho e até a própria mudança de hábito tanto para horário, processos e pares.

Assim, é sempre bom avaliar a possibilidade de mudança de determinados funcionários para turnos diferentes com a intenção de aumentar a produtividade e reduzir custos operacionais.

Percepção de valor pelo cliente

Um trabalho que achei muito interessante foi o de Karl Albrecht sobre o valor para o cliente, no qual segue uma hierarquia em quatro níveis:

• Básico
• Esperado
• Desejado
• Inesperado

Explicando rapidamente, básico é o valor de quesitos essenciais exigidos pelo cliente, sem ao menos pensar nesses quesitos; esperado é o valor que o cliente esperaria de um negócio; desejado é o valor adicional que o cliente conhece e aprecia, mas não espera; inesperado é o valor surpreendente e que vai além das expectativas do cliente.

Assim, no ambiente de restaurantes, o mais relevante é notar a velocidade de percepção de novos valores pelos clientes diante dos serviços disponíveis. Isso demonstra a "capacitação" que os clientes estão tendo sobre assuntos técnicos culinários e o crescimento acelerado da demanda de serviços de alto desempenho.

Ou seja, um cliente que é supreendido em um restaurante com algum serviço extra proporcionado pelos garçons ou mesmo por sua percepção de valor inesperada à comida que pediu, certamente fará a próxima visita ao restaurante em pouco tempo e sua expectativa estará relacionada à percepção anterior - o que Kotler chama de experiência passada.

Como um restaurante tradicional não trabalha assiduamente o fator inovação no negócio, paulatinamente esse mesmo cliente "transportará" o valor percebido (no primeiro contato) para os outros níveis de Albrecht. E cada vez, a cada visita, mais será difícil agradá-lo, visto a estagnação operacional do restaurante.

Portanto, isso resume a importância de restaurantes buscarem sempre serviços e produtos (cardápio) inovadores, a fim de sempre proporcionar experiências inesperadas aos clientes e manter o fluxo constante de percepção crescente. É difícil, mas possível.