Resultado da pesquisa de opinião

No post retrasado comentei sobre o formulário de avaliação de desempenho entregue a clientes do restaurante japonês, como ferramenta de medição do desempenho da qualidade dos serviços dos garçons.

Houve uma decepção no total de amostras, registrado em 115 fichas preenchidas durante 1 mês, o que deixa o resultado um tanto duvidoso, mas no caminho motivador:

Sobre o atendimento (total de 8 garçons):

• 0,08% achou ineficiente
• 46% considerou eficiente
• 53% considerou excepcional

Sendo a maioria do público dividida em:

• 32% entre 26 e 35 anos
• 30% entre 36 e 45 anos

E com 82% do público residente em Santos.

Para corrigir o número de amostras, tentando apanhar mais clientes, optou-se por entregar a pequena ficha na entrada ou ao cliente sentar-se. Ante a entrega juntamente com a conta.

Agora estamos aguardando o resultado desse mês, em busca de respostas e avaliçãoes em maior escala.

Manejo de funcionários

Talvez muitos já passaram pelo momento de remanejar funcionários por conta de férias de outros. Isso acarreta em possível perda de rendimento operacional, mas pode trazer um novo conceito de produtividade.

Cito o caso do restaurante japonês, que na última semana remanejou uma funcionária da noite para o almoço por causa das férias de outra. O período da manhã já trabalhava com duas funcionárias, e no período da noite uma. O serviço que exemplifico é o de montagem de buffet (as três faziam esse trabalho).

As férias de uma funcionária da manhã fez surgir a necessidade de manejo da funcionária da noite e conseqüentemente uma nova interação de trabalho. Essa nova interação da manhã trouxe um desempenho imensamente maior na montagem do buffet, o que mostrou a falta de atenção para aquele setor. Ou seja, a funcionária que saiu de férias era a restrição do setor (até então não descoberta) e mostrou-se ineficaz com o desempenho comparado da nova configuração.

A nova composição entrega 1h30min mais cedo o serviço do buffet e consegue trabalhar sem estrangulamento do serviço em dias de alto pico, como sexta, sábado (noite) e domingo (almoço). Na antiga configuração, eram necessárias três funcionárias. Hoje somente duas. Portanto, economia de mão-de-obra e maior desempenho.

A descoberta poderia ter sido descoberta por observação, análise de dados e tentativa, mas ocorreu pelo acaso.

É possível fazer o manejo pelo motivos: facilidade de comunicação entre pessoas, nivelação técnica, contentamento do trabalho, perfil da atividade relacionada ao trabalho e até a própria mudança de hábito tanto para horário, processos e pares.

Assim, é sempre bom avaliar a possibilidade de mudança de determinados funcionários para turnos diferentes com a intenção de aumentar a produtividade e reduzir custos operacionais.

Percepção de valor pelo cliente

Um trabalho que achei muito interessante foi o de Karl Albrecht sobre o valor para o cliente, no qual segue uma hierarquia em quatro níveis:

• Básico
• Esperado
• Desejado
• Inesperado

Explicando rapidamente, básico é o valor de quesitos essenciais exigidos pelo cliente, sem ao menos pensar nesses quesitos; esperado é o valor que o cliente esperaria de um negócio; desejado é o valor adicional que o cliente conhece e aprecia, mas não espera; inesperado é o valor surpreendente e que vai além das expectativas do cliente.

Assim, no ambiente de restaurantes, o mais relevante é notar a velocidade de percepção de novos valores pelos clientes diante dos serviços disponíveis. Isso demonstra a "capacitação" que os clientes estão tendo sobre assuntos técnicos culinários e o crescimento acelerado da demanda de serviços de alto desempenho.

Ou seja, um cliente que é supreendido em um restaurante com algum serviço extra proporcionado pelos garçons ou mesmo por sua percepção de valor inesperada à comida que pediu, certamente fará a próxima visita ao restaurante em pouco tempo e sua expectativa estará relacionada à percepção anterior - o que Kotler chama de experiência passada.

Como um restaurante tradicional não trabalha assiduamente o fator inovação no negócio, paulatinamente esse mesmo cliente "transportará" o valor percebido (no primeiro contato) para os outros níveis de Albrecht. E cada vez, a cada visita, mais será difícil agradá-lo, visto a estagnação operacional do restaurante.

Portanto, isso resume a importância de restaurantes buscarem sempre serviços e produtos (cardápio) inovadores, a fim de sempre proporcionar experiências inesperadas aos clientes e manter o fluxo constante de percepção crescente. É difícil, mas possível.

Gestão de serviços - Restaurantes

Depois desse tempo enorme de ausência no blog, volto com novidades: passei a estudar conceitos da gestão de serviços ou gestão de operações, aplicando as ferramentas na prática. O início dos resultados está sendo muito produtivo, e compartilho com vocês um exemplo do que falo.

O estudo começou com o livro Gestão de Serviços, de Henrique L. Corrêa e Mauro Caon (Ed. Atlas), o qual devo dizer que é excelente. Nem acabei de ler e já tirei grandes ensinamentos e situações que transformei em gestão de serviços para restaurantes.

E o que isso tem a ver com qualidade? Bom, tudo a ver. Do diagrama das Forças de Porter pode-se entender a relação qualitativa que um bom gestor deve desenvolver com seus colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas, sociedade e ambiente pela eficiência administrativa e operacional em cada processo de um restaurante. Tudo isso ligado ao relacionamento de pessoas e ao fortalecimento de competências.

Vejamos o exemplo que está muito claro no restaurante japonês que aplico as técnicas:

• Desenvolvimento de lideranças
• Monitoramento da qualidade operacional

Desenvolvimento de lideranças
O restaurante tem os setores principais (salão de serviço, espaço do buffet, cozinha quente e fria, sushibar e copa limpa) que geravam mais intrigas em comunicação, troca de serviços e responsabilidades. Para resolver, adotamos o programa de formação de líderes, agrupando setores por relacionamento (salão de serviço com copa limpa; cozinha com buffet) e nomeando os mais capacitados de cada setor para assumirem responsabilidades sobre processos documentados e gerirem os funcionários dos setores mediante procedimentos e metas.

Esse programa gerou uma nova abordagem para os recém empossados líderes de setor, incumbido-os de responsabilidades operacionais e elevação de status. Além disso, renomeamos os funcionários para colaboradores, líderes para coordenadores e os donos para diretoria. Parece bobeira, mas o trabalho ficou mais organizado.

E como a gestão dos setores beneficiou a qualidade?
Isso foi resolvido pela facilidade de integração dos setores. Ou seja, foi possível organizar uma reunião com a pauta "Duplo congelamento de ingredientes frescos" e "Análise do consumo, reposição e perda de alimentos do buffet" e, assim, rediscutir as práticas na pré-operação que resultavam em retrabalho, excesso de perdas e conflito entre equipes.

Já falamos em centralização de pré-produção, mas com a abordagem técnica. Agora estamos falando na abordagem da gestão, ou seja, líderes de equipes que pensam e agem de maneira a resolver problemas de seus setores (e também alheios) em prol da qualidade. Nesse conceito, posso elaborar tarefas de perfil gestor para o líder aplicar a seus colaboradores com o objetivo de extrair deles o "elo fraco" do processo. Enquanto antes o processo de centralização estava sendo aplicado apenas pelo processo, quase que desconsiderando a existência de pessoas.

Logo, como melhorar a qualidade de operações de serviços, como em restaurantes, se dependemos irmanamente de pessoas para a execução e manutenção da qualidade? É a gestão de operações e a gestão por competências. Nesse momento sugiro a leitura de A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências - A Integração da Estratégia, de Paulo Roberto Menezes de Souza (Ed. QualityMark).

O livro me abriu a mente para aliar os pilares operações (serviços), competências e estratégia. Demais, não?

Daí sai uma poderosa análise (ainda em processo de "fermentação") que já produziu a aplicação Monitoramento da qualidade operacional de uma maneira mais humana, justa e eficaz.

Monitoramento da qualidade operacional
Creio que em outros setores essa prática está bem configurada, mas em serviços, especialmente restaurantes, o processo de análise de desempenho é um tanto suspeito por conta de quem cria a métrica e de como o formulário é aplicado.

Para o restaurante, estávamos preocupados com o resultado do cliente oculto que, apesar das aparências, sugestões positivas, flashs e elogios de clientes a todo instante, mostrou o desleixo operacional a clientes exigentes e à falta de personalização do atendimento de salão. Ou seja, um soco na cara de quem quer porque quer ser lembrado como um restaurante que proporciona o encantamento, a execelência ao cliente.

E para resolver, como fazer?
Repensamos como medir o desempenho dos garçons, via feedback escrito: um formulário mais simples que os habituais (atendimento, ambiente, cardápio e todas as opções subjetivas) para um modelo objetivo, simples e curto. Três perguntas baseadas no treinamento anteriormente feito com os garçons.

O treinamento foi desenvolvido após o geração do script de atendimento (que já comentamos) e reprogramado para o que os autores de Gestão de Operações dizem (prestem atenção): estender o contato com o cliente e intensificar o contato com clientes. Baseado nisso o script apontou os contatos comuns e críticos com o cliente e orientou ações.

O formulário de avaliação foi aplicado durante o mês de Maio, e nesse domingo passado foi o limite de avaliações, com sorteio de brindes para os clientes. No próximo post comentou como ficou o resultado desse trabalho.

PDCA e Gastronomia?

PDCA e gastronomia combinam? Essa foi minha pergunta quando comecei a estudar os processos de qualidade. Na medida que conheci algumas ferramentas de controle e gestão da qualidade, ou mesmo gestão estratégica, vi que o PDCA aplica-se muito bem nos nossos estudos.

PDCA significa Plan Do Check Act - Planeje, Faça, Meça e Aja - e é uma ferramenta orientadora de várias ações na busca por processos de qualidade. O Ciclo PDCA, como é comumente chamado, é muito interessante para o mundo gastronômico, principalmente no estágio que queremos chegar: desenvolvendo e melhorando a qualidade percebida pelo cliente. Ele está no atendimento da linha de frente, na manuseio adequado de alimentos na cozinha, na forma como compramos.

Então, como fazer? Bom, as etapas de desenvolvimento são todas as que já comentamos. Existem tantas outras, claro, mas a intenção hoje é só comentar o ciclo. E também dizer que esse ciclo é um tanto trabalhoso para implantação total. Exige atenção holística e acompanhamento de perto sobre o andamento do que tem que ser feito.

Nos trabalhos de assessoria da doceria, por exemplo, estamos apenas na fase final do DO (Faça), já passando para o CHECK (Meça), mesmo depois de 8 semanas de treinamento. Para minha surpresa, o tempo de gestação e concepção de um modelo de qualidade de atendimento e operações revelou-se muito mais demorado do que o previsto.

Entretanto, acho que esse tempo varia pela quantidade de profissional em treinamento e proximidade de comunicação entre direção e "chão de fábrica". Não sei dizer agora a regra do tempo x número de treinados, mas vejo a diferença, por exemplo, em um restaurante onde fizemos o trabalho com 10 garçons e o resultado finalizou em 8 semanas. O número de treinados na doceria está entre 15 e 23 (dependendo dos dias).

Lendo outros temas sobre planejamento estratégico, vejo que uma estratégia planeja, desenvolvida, mensurada e aplicada pode levar de 6 a 24 meses, dependendo do nível de refinamento estratégico uma empresa pode ter.

Sugestão de leitura: Mapas Estratégicos, de Robert Kaplan e David Norton (Ed. Campus)

Scripts de atendimento

Para um trabalho uniforme e de alto padrão, o que seria melhor que treinar todos os funcionários para seguirem uma "cartilha" de falas ou procedimentos durante o contato com um cliente?

Essa idéia é a base para a criação de roteiros de atendimento, ou scripts de atendimento. Fizemos essa aplicação em um trabalho de aprimoramento físico e mental dos funcionários de uma empresa (cliente).

O script de atendimento foi construído depois de 7 semanas de investigação, motivação e discussões com cada membro das equipes, resultando em um roteiro padronizado de atendimento para com os clientes da loja. Para o entendimento mais fácil, a loja é uma doceria que atende no balcão e caixa, mas também dispõem de mesas.

Foram feitos diversas simulações e treinamentos com as equipes de salão e cozinha para mostrar a importância de um comportamento saudável no tratamento com os clientes.. e de que forma isso resultaria em ganhos financeiros e motivacionais. O empenho foi ótimo e o script surgiu para formalizar o trabalho.

O script de atendimento contempla duas versões: clientes que esperam ser atendidos e clientes que já chegam pedindo. Para cada caso um roteiro de falas e sugestões de perguntas ou colocações, caso o cliente responda algo.

Vendo assim parece que o script está engessado, mas não é, pois aliado às simulações, conseguimos demonstrar que a simplicidade e o naturalidade das falas, ainda que treinadas, podem conquistar muitos clientes de diferentes formas. E o melhor, converter em vendas mais significativas.

O script foi acompanhado de um fluxograma do caminho do cliente na loja, mostrando aos funcionários os momentos da verdade em cada contato com um profissional. Essa ferramenta ampliou a importância de suas posições e a necessidade de todos saberem o que fazer no momento certo. Para tanto, os scripts foram desenhados para os vigias, as caixas e as atendentes de balcão, focados na qualidade do atendimento cortês.

Cada script também recebeu um documento com os procedimentos da função, objetivando claramente cada atividade durante o período de trabalho.

Os próximos passos serão desenvolver scripts para outros funcionários das lojas.