Após três meses de treinamentos semanais entre brigadas de salão e cozinha, desenvolvemos um trabalho de cliente oculto para validar todos as técnicas ensinadas e praticadas. O cliente oculto tem como principal objetivo identificar e documentar as possíveis falhas de atendimento e demais operações de cozinha, apoio, limpeza, segurança etc. Mas também serve para registrar os pontos positivos e observações particulares sobre supresas agradáveis durante a experiência de um almoço ou jantar.
Hoje aplicamos o primeiro cliente oculto, programado para ser feito duas vezes por mês, em diferentes horários e dias. Para cada dia, uma pessoa diferente foi orientada para preencher um formulário de questões de múltipla escolha bem diretas.. e alguns espaços para comentários genéricos. O sistema de avaliação vai desde antes de o cliente entrar no restaurante até sua saída, pontuando detalhes durante cada etapa dos momentos da verdade.
Após o primeiro ciclo do cliente oculto no restaurante, iremos analisar os dados e determinar correções para cada momento identificado como "sensível" a algum problema/falta de atenção.
OBS.: O cliente oculto nesse caso foi montado de acordo com os padrões de atendimento que foram definidos e treinados com as brigadas.
quarta-feira, 12 de dezembro de 2007
terça-feira, 6 de novembro de 2007
Centralização de pré-produções
A centralização é também um objetivo claro no mapa estratégico do BSC, da perspectiva Processos Internos. Para esse objetivo, desenhamos um trabalhoso desafio de organizar todas as pré-produções (recebimento, limpeza, organização, pré-cocção, triagem etc) de vários itens (pescados, hortifruti, aves, carnes, enlatados, secos, bebidas etc) em fluxogramas e planilhas de detalhamento operacional, incluindo tempo, local de atuação e observações extras.
Durante a conceituação desse objetivo o trabalho parecia que não seria tão eficaz quanto à própria execução tradicional. Mas quando focamos nos detalhes, o projeto tornou-se interessante.
Pegamos o exemplo do Polvo (fresco), que era manipulado para a cozinha quente e para o sushibar. Mas cada setor trabalhava da sua forma, sem eles mesmos saberem ao certo o que era feito pelo outro. Mas o polvo era o mesmo, chegava ao mesmo tempo e precisava dos mesmo cuidados de manipulação, sendo diferenciado apenas no preparo da receita (no final).
Então, para resolver o caso, fizemos o fluxograma do processo do jeito que estava e, assim, visualizando os procedimentos, notou-se que havia repetições de processos em tempos diferentes por profissionais diferentes. Portanto, ficou clara a necessidade de centralização, economizando tempo, mão-de-obra e reclamações entre equipes.
Para o caso do polvo, alteramos a pré-produção quase que total, deixando apenas as operações finais para os setores. Ou seja, um profissional faz todo o trabalho até certo ponto, quando entrega o polvo já trabalhado na etapa que cada setor (cozinha quente ou sushibar) necessita. Ou ele será porcionado em tantáculos ou em pedaços grandes. E assim são utilizados nas receitas. Esse profissional que faz a pré-produção trabalha numa escala (alterando inclusive cada setor) e, portanto, não fica o tempo todo só fazendo a mesma coisa. Além do mais, diminui-se discussões sobre "patriotismo" setorial.
Deu muito certo e os próximos passos serão feitos para a centralização de mais 10 itens.
Mas o que isso tem a ver com qualidade de serviço? Tudo, porque quando detectamos a repetição de processos, havia um no qual o polvo fresco era congelado cru, depois descongelado, tratado e voltava pro freezer (sofrendo dois congelamentos). Resultado: perda de qualidade intrínseca do produto. E perda de qualidade dos procedimentos porque o mesmo produto era manipulado várias vezes em situações desnecessárias.
Como Murphy dizia: quando há chances para dar errado, vai dar errado. Era o caso.
Durante a conceituação desse objetivo o trabalho parecia que não seria tão eficaz quanto à própria execução tradicional. Mas quando focamos nos detalhes, o projeto tornou-se interessante.
Pegamos o exemplo do Polvo (fresco), que era manipulado para a cozinha quente e para o sushibar. Mas cada setor trabalhava da sua forma, sem eles mesmos saberem ao certo o que era feito pelo outro. Mas o polvo era o mesmo, chegava ao mesmo tempo e precisava dos mesmo cuidados de manipulação, sendo diferenciado apenas no preparo da receita (no final).
Então, para resolver o caso, fizemos o fluxograma do processo do jeito que estava e, assim, visualizando os procedimentos, notou-se que havia repetições de processos em tempos diferentes por profissionais diferentes. Portanto, ficou clara a necessidade de centralização, economizando tempo, mão-de-obra e reclamações entre equipes.
Para o caso do polvo, alteramos a pré-produção quase que total, deixando apenas as operações finais para os setores. Ou seja, um profissional faz todo o trabalho até certo ponto, quando entrega o polvo já trabalhado na etapa que cada setor (cozinha quente ou sushibar) necessita. Ou ele será porcionado em tantáculos ou em pedaços grandes. E assim são utilizados nas receitas. Esse profissional que faz a pré-produção trabalha numa escala (alterando inclusive cada setor) e, portanto, não fica o tempo todo só fazendo a mesma coisa. Além do mais, diminui-se discussões sobre "patriotismo" setorial.
Deu muito certo e os próximos passos serão feitos para a centralização de mais 10 itens.
Mas o que isso tem a ver com qualidade de serviço? Tudo, porque quando detectamos a repetição de processos, havia um no qual o polvo fresco era congelado cru, depois descongelado, tratado e voltava pro freezer (sofrendo dois congelamentos). Resultado: perda de qualidade intrínseca do produto. E perda de qualidade dos procedimentos porque o mesmo produto era manipulado várias vezes em situações desnecessárias.
Como Murphy dizia: quando há chances para dar errado, vai dar errado. Era o caso.
Controle de perdas
Baseado no mapa estratégico fornecido pelo BSC, fizemos a descrição detalhada de cada objetivo com suas informações de indicadores, metas e ações. Para cada ação de cada objetivo deve ser feito um detalhamento de como será organizada, dinamizando sua aplicação e orientando o responsável do restaurante ao foco de todo o trabalho: melhoria de qualidade.
Um dos objetivos da perspectiva Finanças era Diminuir perdas e custos com perdas. Como ação, determinamos o controle sistemático de produtos acabados e inventários periódicos. No caso desse objetivo, fizemos uma planilha de controle de porções fornecidas ao buffet de alimentos com marcações para o número de vezes que cada item foi reposto e qual foi o número de sobras por item.
Depois de um mês teve-se o resultado, apontado numa outra planilha com o número total de porções feitas por item e suas respectivas sobras, podendo ser feito o cálculo de perda individual.
NOTA:O sistema funciona para o sistema de buffet por quilo (não serve para festival ou self-service). E o controle foi feito por período (almoço e jantar).
Analisando cada item e sua perda, pode-se intensificar o controle de produção e até mesmo rastrear o motivo da perda (quando muito alta). Mas alguns produtos nos mostraram que o controle não valeria a pena, já que eram muito baratos e, portanto, controlar sua perda (ainda que elevada) custaria "mais caro" que o próprio produto - trata-se de tempo e mão-de-obra.
Para o controle de custos com perdas adicionou-se as colunas de custos de cada item ou porção (ficha técnica). Ex.: bolinha de queijo frita, pastel de carne, yakissoba, camarão frito (7 barbas).
Considerando a relação de custos e perdas, obteve-se um dado muito aproximado da realidade de perdas e permitiu a elaboração de ações que evitassem novos prejuízos.
Digo "aproximado" porque a controladoria de perdas é vulnerável do ponto de vista de quem preenche as planilhas. Se for um funcionário ocioso, o resultado é muito fiel à realidade. Se ele estiver atuando no serviço, comprometido com outros objetivos, poderá esquecer de registrar algo ou mesmo marcar dados errados. Portanto, deve-se fornecer orientação constante e facilitar o trabalho desses profissionais.
Um dos objetivos da perspectiva Finanças era Diminuir perdas e custos com perdas. Como ação, determinamos o controle sistemático de produtos acabados e inventários periódicos. No caso desse objetivo, fizemos uma planilha de controle de porções fornecidas ao buffet de alimentos com marcações para o número de vezes que cada item foi reposto e qual foi o número de sobras por item.
Depois de um mês teve-se o resultado, apontado numa outra planilha com o número total de porções feitas por item e suas respectivas sobras, podendo ser feito o cálculo de perda individual.
NOTA:O sistema funciona para o sistema de buffet por quilo (não serve para festival ou self-service). E o controle foi feito por período (almoço e jantar).
Analisando cada item e sua perda, pode-se intensificar o controle de produção e até mesmo rastrear o motivo da perda (quando muito alta). Mas alguns produtos nos mostraram que o controle não valeria a pena, já que eram muito baratos e, portanto, controlar sua perda (ainda que elevada) custaria "mais caro" que o próprio produto - trata-se de tempo e mão-de-obra.
Para o controle de custos com perdas adicionou-se as colunas de custos de cada item ou porção (ficha técnica). Ex.: bolinha de queijo frita, pastel de carne, yakissoba, camarão frito (7 barbas).
Considerando a relação de custos e perdas, obteve-se um dado muito aproximado da realidade de perdas e permitiu a elaboração de ações que evitassem novos prejuízos.
Digo "aproximado" porque a controladoria de perdas é vulnerável do ponto de vista de quem preenche as planilhas. Se for um funcionário ocioso, o resultado é muito fiel à realidade. Se ele estiver atuando no serviço, comprometido com outros objetivos, poderá esquecer de registrar algo ou mesmo marcar dados errados. Portanto, deve-se fornecer orientação constante e facilitar o trabalho desses profissionais.
quarta-feira, 17 de outubro de 2007
Construindo o BSC
Na semana passada foi concluída a construção do BSC do restaurante japonês. Na verdade esse BSC está na versão 3, ou seja, está na terceira atualização, o que de fato resultou em um resultado estratégico muito mais apurado e inovador para o planejamento do restaurante.
O passo seguinte é aprofundar mais ainda cada objetivo traçado nas perspectivas do BSC. Utilizamos apenas as quatro principais (e tradicionais): financeira, clientes, processo internos e aprendizado e crescimento. Foram feitos quatro objetivos para cada perspectiva, com exceção da perspectiva processos internos, que ficou com apenas três.
O interessante da visualização do BSC pronto (ou quase lá) é que demonstrou a situação na qual o restaurante se encontra: aprimoramento em alguns processos operacionais e necessidade de se reinventar para ampliar mais ainda seu mercado.
Fiquei satisfeito com a ferramenta e acho que dá para extrair muitas oportunidades de negócio aliando à qualidade de serviço. Aliás, com exceção da perspectiva finanças, os objetivos das outras perspectivas têm relação direta com a qualidade de atendimento, a qualidade dos processos de pré-produção e de produção. Assim, alcançando os objetivos, a empresa está adquirindo mais valor na qualidade que já entrega ao cliente.
E falando em adição de valor, acabei encontrando novas idéias e visões no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kin e Renée Mauborgne (ed. Campus). Além de o livro ser muito agradável na leitura, tem ferramentas muito interessantes que vão de encontro com esse processo de busca pela qualidade pela orientação estratégica. Mas vou deixar o tópico para uma discussão posterior.
O passo seguinte é aprofundar mais ainda cada objetivo traçado nas perspectivas do BSC. Utilizamos apenas as quatro principais (e tradicionais): financeira, clientes, processo internos e aprendizado e crescimento. Foram feitos quatro objetivos para cada perspectiva, com exceção da perspectiva processos internos, que ficou com apenas três.
O interessante da visualização do BSC pronto (ou quase lá) é que demonstrou a situação na qual o restaurante se encontra: aprimoramento em alguns processos operacionais e necessidade de se reinventar para ampliar mais ainda seu mercado.
Fiquei satisfeito com a ferramenta e acho que dá para extrair muitas oportunidades de negócio aliando à qualidade de serviço. Aliás, com exceção da perspectiva finanças, os objetivos das outras perspectivas têm relação direta com a qualidade de atendimento, a qualidade dos processos de pré-produção e de produção. Assim, alcançando os objetivos, a empresa está adquirindo mais valor na qualidade que já entrega ao cliente.
E falando em adição de valor, acabei encontrando novas idéias e visões no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kin e Renée Mauborgne (ed. Campus). Além de o livro ser muito agradável na leitura, tem ferramentas muito interessantes que vão de encontro com esse processo de busca pela qualidade pela orientação estratégica. Mas vou deixar o tópico para uma discussão posterior.
domingo, 30 de setembro de 2007
Balanced Scorecard
Aprendendo sobre formulação de estratégias competitivas, análise de mercado, de desempenho e capacidade de agir no presente para "garantir" o futuro, cheguei numa ferramenta muito interessante: o Balanced Scorecard.
O BSC (como é conhecido) nasceu de um estudo de pesquisa feito em 1990 na Harvard Business School por Robert Kaplan e David Norton e é tido como uma das melhores ferramentas administrativas para medição de desempenho organizacional. Bem, resolvi estudar mais a fundo o tema para aplicar a metodologia no planejamento estratégico de restaurantes. No início pareceu loucura, sabendo de todos os problemas existentes numa operação normal (ou seja, sem estratégia), mas encarei o desafio para justamente levar o resultado percebido pelo cliente a um nível muito maior que o tradicional.
Sugestão de livro: Balanced Scorecard passo-a-passo; Elevando o Desempenho e Mantendo Resultados, de Paul R. Niven (ed. Qualimark).
A primeira tarefa foi reunir os materiais sobre estratégia e revisá-los. Vale também observar relatórios diversos, projetos desenvolvidos/ou não, estudos de consultorias, artigos jornalísticos e demais documentos que falem sobre o desempenho e ações do restaurante.
Também fiz um breve benchmarking na cidade, para ter minha visão sobre o que está acontecendo no mercado. Anotei dados do serviço e imaginei o quanto a qualidade "entregue" a mim confrontava com a qualidade do restaurante que trabalho.
Agora faço a iniciação da construção do próprio BSC. Ele consiste na formulação de perspectivas dos serviços para compor uma visão estratégica e, assim, organizar o desempenho de cada tarefa. Normalmente as perspectivas usadas são: finanças, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. Mas outras como inovação, fornecedores ou pesquisa e desenvolvimento podem ser adicionadas. No caso de restaurantes, depende do restaurante, a meu ver, porém vejo que as quatro tradicionais já ajudam muito.
O desafio agora é organizar a montagem do BSC e ainda garantir que a conceituação da ferramenta não atrapalhe os dotes operacionais que os proprietário têm. Como na maioria dos casos, os restaurantes vão sendo guiados, construídos pelos instintos, análises ultra-momentâneas e raras vezes estão relacionadas à planejamentos estratégicos, estudos econômicos regionais etc. Ignorem isso quando falamos de franquias; me refiro mais a restaurantes de porte normal, sem alta gastronomia, ticket médio de R$ 20 a R$ 45 e em São Paulo, ok?
Links interessantes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
http://balancedscorecard.blogspot.com/2006_07_01_archive.html
O BSC (como é conhecido) nasceu de um estudo de pesquisa feito em 1990 na Harvard Business School por Robert Kaplan e David Norton e é tido como uma das melhores ferramentas administrativas para medição de desempenho organizacional. Bem, resolvi estudar mais a fundo o tema para aplicar a metodologia no planejamento estratégico de restaurantes. No início pareceu loucura, sabendo de todos os problemas existentes numa operação normal (ou seja, sem estratégia), mas encarei o desafio para justamente levar o resultado percebido pelo cliente a um nível muito maior que o tradicional.
Sugestão de livro: Balanced Scorecard passo-a-passo; Elevando o Desempenho e Mantendo Resultados, de Paul R. Niven (ed. Qualimark).
A primeira tarefa foi reunir os materiais sobre estratégia e revisá-los. Vale também observar relatórios diversos, projetos desenvolvidos/ou não, estudos de consultorias, artigos jornalísticos e demais documentos que falem sobre o desempenho e ações do restaurante.
Também fiz um breve benchmarking na cidade, para ter minha visão sobre o que está acontecendo no mercado. Anotei dados do serviço e imaginei o quanto a qualidade "entregue" a mim confrontava com a qualidade do restaurante que trabalho.
Agora faço a iniciação da construção do próprio BSC. Ele consiste na formulação de perspectivas dos serviços para compor uma visão estratégica e, assim, organizar o desempenho de cada tarefa. Normalmente as perspectivas usadas são: finanças, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. Mas outras como inovação, fornecedores ou pesquisa e desenvolvimento podem ser adicionadas. No caso de restaurantes, depende do restaurante, a meu ver, porém vejo que as quatro tradicionais já ajudam muito.
O desafio agora é organizar a montagem do BSC e ainda garantir que a conceituação da ferramenta não atrapalhe os dotes operacionais que os proprietário têm. Como na maioria dos casos, os restaurantes vão sendo guiados, construídos pelos instintos, análises ultra-momentâneas e raras vezes estão relacionadas à planejamentos estratégicos, estudos econômicos regionais etc. Ignorem isso quando falamos de franquias; me refiro mais a restaurantes de porte normal, sem alta gastronomia, ticket médio de R$ 20 a R$ 45 e em São Paulo, ok?
Links interessantes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
http://balancedscorecard.blogspot.com/2006_07_01_archive.html
terça-feira, 11 de setembro de 2007
Marketing de relacionamento
Um dos conceitos mais interessante até o momento é o marketing de relacionamentos para o serviço de restaurantes. Acho que esse pode ser realmente um serviço de baixo custo, alta visibilidade e de altíssimo prestígio aos clientes que o restaurante deseja gravar sua diferenciação.
O marketing de relacionamento traz o cliente para dentro do negócio a fim de ouví-lo e, definitivamente, captar suas sugestões e possíveis oportunidade de negócio não antes imaginadas. Vejo que para qualquer ação nesse sentido, o restaurante estará ganhando. Mas o que se pode fazer?
Pensei que nada seria melhor que convidar clientes para um encontro onde pudessem comentar sinceramente as deficiências do restaurante e suas vantagens. Um evento gratuito, com comes e bebes à vontade, justamente para liberar as mais diversas opiniões. Achei também que esse evento poderia evoluir para um encontro de discussão de melhorias profissionais e, então, ampliar o foco para um encontro com clientes e fornecedores; até mesmo concorrentes. Mas aí seria quase um seminário, não?
Pois bem, dizem que o marketing tradicional custa cinco vezes mais que um marketing relacional e, portanto, vejo sua aplicação como uma grande vantagem competitiva. Talvez fosse interessante englobar algum aspecto relacionado ao contexto do restaurante a algum evento ou situação sazonal, como uma comemoração temática da cidade. Ou mesmo fluir aquela idéia de universidade corporativa comentada no outro post.
O marketing de relacionamento traz o cliente para dentro do negócio a fim de ouví-lo e, definitivamente, captar suas sugestões e possíveis oportunidade de negócio não antes imaginadas. Vejo que para qualquer ação nesse sentido, o restaurante estará ganhando. Mas o que se pode fazer?
Pensei que nada seria melhor que convidar clientes para um encontro onde pudessem comentar sinceramente as deficiências do restaurante e suas vantagens. Um evento gratuito, com comes e bebes à vontade, justamente para liberar as mais diversas opiniões. Achei também que esse evento poderia evoluir para um encontro de discussão de melhorias profissionais e, então, ampliar o foco para um encontro com clientes e fornecedores; até mesmo concorrentes. Mas aí seria quase um seminário, não?
Pois bem, dizem que o marketing tradicional custa cinco vezes mais que um marketing relacional e, portanto, vejo sua aplicação como uma grande vantagem competitiva. Talvez fosse interessante englobar algum aspecto relacionado ao contexto do restaurante a algum evento ou situação sazonal, como uma comemoração temática da cidade. Ou mesmo fluir aquela idéia de universidade corporativa comentada no outro post.
quinta-feira, 6 de setembro de 2007
As diferenças dos serviços: soluções
Normalmente livros sobre empresas de serviços, tratam o assunto com uma visão mais para o planejamento do serviço do que para sua operação "em tempo real". Vejo isso como a grande diferença entre uma empresa típica de prestação de serviços (ex.: seguros, telefonia, assistência técnica, caixa eletrônico) e um restaurante.
O restaurante é essencialmente uma empresa de serviços. Assim como toda empresa de serviços, tem seus produtos, mas é pelos serviços que entrega os produtos; e pelos serviços que um restaurante torna-se unicamente conhecido. O restaurante diferencia-se, na minha opinião, porque tem seus processos de atendimento ao cliente gerados e executados de maneiras muito particulares e, pela própria natureza dos serviços, de difícil padronização. E mais: de difícil assimilação pela classe trabalhadora. Ainda que estajam treinados ao máximo, a variação dos tipos de clientes não permite uma fácil previsão de comportamento ou exigências, de modo a cada atitude ser roterizada para o futuro. Para profissionais veteranos, o problema pode ser resolvido de foram rápida, já que tem um acúmulo de experiências. Mas que restaurante esperará esse milagre acontecer?
Atualmente desenvolvo um projeto de estudo de caso de um restaurante em Santos (SP) para aplicar os conceitos de qualidade de serviço por todo os setores, incluindo pré-produção, produção e atendimento. E a primeira grande dificuldade está na continuidade da aplicação de conceitos sobre qualidade. Os colaboradores não se disciplinam a executar tarefas rotineiras de acordo com um procedimento. E, assim, a qualidade para determinada tarefa oscila entre o desejável e o não-desejável.
Independente das respostas para essa questão, busco identificar um mecanismo para extinguir a falta de disciplina profissional.
Algumas idéias para resolução:
O restaurante é essencialmente uma empresa de serviços. Assim como toda empresa de serviços, tem seus produtos, mas é pelos serviços que entrega os produtos; e pelos serviços que um restaurante torna-se unicamente conhecido. O restaurante diferencia-se, na minha opinião, porque tem seus processos de atendimento ao cliente gerados e executados de maneiras muito particulares e, pela própria natureza dos serviços, de difícil padronização. E mais: de difícil assimilação pela classe trabalhadora. Ainda que estajam treinados ao máximo, a variação dos tipos de clientes não permite uma fácil previsão de comportamento ou exigências, de modo a cada atitude ser roterizada para o futuro. Para profissionais veteranos, o problema pode ser resolvido de foram rápida, já que tem um acúmulo de experiências. Mas que restaurante esperará esse milagre acontecer?
Atualmente desenvolvo um projeto de estudo de caso de um restaurante em Santos (SP) para aplicar os conceitos de qualidade de serviço por todo os setores, incluindo pré-produção, produção e atendimento. E a primeira grande dificuldade está na continuidade da aplicação de conceitos sobre qualidade. Os colaboradores não se disciplinam a executar tarefas rotineiras de acordo com um procedimento. E, assim, a qualidade para determinada tarefa oscila entre o desejável e o não-desejável.
Independente das respostas para essa questão, busco identificar um mecanismo para extinguir a falta de disciplina profissional.
Algumas idéias para resolução:
- Um profissional-chefe das operações (cozinha e salão);
Promove a disciplina constante pela autoridade e próprio exemplo, sendo capaz de orientar e validar a qualidade de qualquer processo (como um filtro). - Programa interno de avaliações em diferentes quesitos;
Baseado em pontos somados pela ponderação dos resultados de cada área ou atividade em critério, tem-se uma nota final para julgamento de possíveis bonificações por grupo e premiações individuais. - Treinamento baseado em simulações do próprio restaurante;
Como uma Universidade Corporativa, há simulações dos principais problemas de cada setor e a forma de como resolvê-los. Em capítulos que acumulam as resoluções, instigam a percepção dos erros individuais/comuns e aprimoramento operacional. - Campeonatos entre profissionais do restaurante.
Uma forma de competição positiva entre os próprios colaboradores para disciplina técnica e operacional. A competição é pública aos clientes e julgada por clientes, pares e superiores.
segunda-feira, 3 de setembro de 2007
Iniciando os estudos
Esse é canal de distribuição do raciocínio sobre qualidade de serviço em restaurantes. O objetivo é desenvolver um projeto funcional para aperfeiçoamento da qualidade de atendimento e dos processos que envolvem cada etapa do serviço de um restaurante.
Estarão relacionados os "momentos da verdade" em que cada cliente entra (ou "toca") em contato com alguém ou algo (serviço ou estrutura visual) de um restaurante.
O assunto é complexo, moderno e exige muita habilidade no estudo e operação de técnicas relacionadas a treinamentos de pessoas. Portanto, pelos avanços distintos de uma só localidade ou país. está aberto para postagens em diferentes idiomas.
Estarão relacionados os "momentos da verdade" em que cada cliente entra (ou "toca") em contato com alguém ou algo (serviço ou estrutura visual) de um restaurante.
O assunto é complexo, moderno e exige muita habilidade no estudo e operação de técnicas relacionadas a treinamentos de pessoas. Portanto, pelos avanços distintos de uma só localidade ou país. está aberto para postagens em diferentes idiomas.
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